2002年世界杯結束後，希丁克表示：韓國隊之所以能進入前４強，其"神話"的原動力是樹立了具有挑戰性的目標。對此，希丁克強調說：
"有目標就要坦白表現出來。設立目標是不用謙虛的，目標越明確越鮮明越高越好！韓國隊的成績就證明了這一點。目標定得越高，就會越努力，也才會更接近目標。韓國和韓國隊都樹立了大目標，並且為成就目標而努力，我為他們感到自豪。"
願景的力量是龐大的，美國一本著名的書《100個最理想的雇主公司》中描述："IBM是一家擁有教會般信念和目標的企業，是一家由一群狂熱的信仰者組成的公司。"一些年輕人甚至把進入IBM看成是進入宗教組織或參軍。
同樣，目標的力量也是偉大的。在本田提出"打倒雅馬哈"這個明確的目標之後僅僅幾年，本田就主宰了摩托車市場。
"目標"具有把團隊人員的集體力量集合起來的"魔力"，可以最有效地協調不同個人的行為。如果沒有目標做協調，就需要通過無數次會議、指示、命令才能達到同樣的作用，辦事速度也大大減慢，費用花銷也會增多。
鑒別一個人或一個團隊是平凡還是一流，就看其有沒有一個明確的、而且是能令大家都興奮起來的"目標"。一流的團隊有著遠大的目標，二流的團隊有著短期的目標；三流的團隊沒有目標，只有任務。
不論是經營小店鋪，還是領導大企業，優秀的領導者面對團隊成員時，都需要同樣的用心--要明確地提出公司及團隊未來的藍圖，讓大家都懷有共同的夢想和希望。
王石可以到處登山而不用過多擔心萬科的經營情況，原因就在於萬科的高層團隊並不是圍繞著他來工作，而是圍繞著萬科的"成為中國房地產行業持續領跑者"這個願景來工作。即使是王石，也沒有把自己放在高高在上、衆星捧月的老闆位置上，而是把自己定位為一個職業經理人的角色。
什麼是職業經理人？簡單地說，職業經理人就是只忠於工作，忠於目標，而不會忠於某個人、某家公司的這樣一批人。
所以，當團隊領導用目標和願景去凝聚成員的向心力時，不要跟他們講無私奉獻這樣的話；而是要告訴他們，一個優秀的員工，應該對自己的工作負責，對自己的職業生涯忠誠。而團隊完全可以給他們提供這樣一個平台，讓他們在團隊工作的過程中實現自己的職業目標和能力提升。
引爆内驅力
找到了凝聚團隊向心力的工具，接下來就需要引爆團隊成員的情感力量了。
在情感未被引爆之前，無論團隊成員如何認同團隊的目標與願景，他們都只是一座座死火山，不能爆發出自己的能量，貢獻出自己的智慧。這種時候，就需要團隊領導出面，採取某些方式去引爆他們内心的激情，引發他們内心源源不息的精神動力--内驅力。
本文摘自《如何打造團隊戰鬥力》
團隊的重要性正被越來越多的人重視。但現實情況是，大多數人所率領的團隊並不能發揮出1+1〉2的效應。原因何在？當你認為你是在率領一個團隊時，也許它不過是一個群體，甚至是一個團夥。這就是你的團隊為什麼總是不能圓滿完成任務的原因。本書通過對團隊、群體、團夥的分析，闡述了什麼才是真正的團隊，提出了團隊“戰鬥力”與“有效戰鬥力”的概念，並告訴讀者如何塑造一支具有“有效戰鬥力”的三角形團隊。