第44節：第七章找到工具(1)

　　第七章找到工具

　　一個偉大的企業，首先要有一個偉大的領導。從中國幾十年的現代企業史來看，每一個成功的企業背後，都矗立著一個優秀的企業領袖。聯想的背後是柳傳志，海爾的背後是張瑞敏，華為的背後是任正非……在一定程度上可以說，是他們用自身的智慧和魅力，打造了這些中國最優秀的企業。

　　不難發現，這些企業能夠成功，還有一個共同的原因，這就是它們的企業領導人自身都有很強的個人魅力。企業領袖的這種個人魅力，凝聚了衆多願意圍繞在他身邊，和他一起共同為企業的發展努力奮鬥的精英人才。

　　企業領袖的這種通過個人魅力凝聚人才的能力，也叫做"向心力"。在中國的民營企業裡面，凡是能夠做大的，幾乎都離不開這樣一個充滿領袖魅力的領導人物。

　　領袖魅力可以體現在許多方面，比如睿智、風趣、善解人意、包容胸懷等，都可以成為你吸引別人的魅力。

　　以阿裡巴巴董事局主席馬雲為例，《福佈斯》雜志對馬雲的形容是：深凹的顴骨，扭曲的頭發，淘氣的露齒笑，一個5英尺高、100磅重的頑童模樣的人。但就是這樣一個馬雲，卻讓很多人在見到他第一面的時候就喜歡上了他，為什麼？

　　借用一個仰慕馬雲的韓國女記者的話來說，馬雲是她看到過的第一個可以用流利英語演講、有内容又有幽默感的中國企業家。而她以往採訪的中國演講者，無不"像從墳墓裡爬出來，用死闆語調的普通話，看著沒有内容的稿子，一句一句念出來"。

　　這就是領袖的魅力。雖然馬雲不懂網絡技術，但他照樣可以用自己的個人魅力打造出屬於自己的"十八羅漢"，打造出"拿著望遠鏡也找不到競争對手"的阿裡巴巴。

　　具有同樣領袖魅力的還有史玉柱、牛根生等人。在"巨人"倒塌之後，史玉柱身無分文，還欠債十多個億，但就是在這樣一種狀況下，仍有大批的人願意跟隨他，希望能夠"東山再起"。而之所以如此，關鍵就在於這些人相信史玉柱的能力，相信史玉柱仍有帶領他們"鹹魚翻身"的能力。

　　牛根生從伊利辭職後，有大批的人跟隨他出來，甚至有一些跟他關系並不是非常熟悉的人也從伊利辭職，只為來投奔他。而當時的牛根生，是個連工作都找不到的"40人員"。如果不是牛根生在伊利的時候就懂得"散財聚人"，懂得經營人心，他怎麼可能有如此大的個人魅力，讓這麼多的人來投奔他！

　　這些人的成功給我們一個啟發：一個企業要想成功，必須要有一個具備向心力的團隊；而團隊的向心力，首先來自團隊領導的個人魅力。

　　但是，如果只用個人魅力來凝聚團隊的向心力，顯然不是非常理智的做法。尤其是對那些希望"基業長青"的企業來說，一個人的精力是有限的，年齡也是有限的，如果只靠一個人的魅力去凝聚企業的向心力，勢必不能長久。最可能出現的情況是，原本非常團結的一個企業團隊，在領袖退位後，會變成一盤散沙。

　　這一點，恰恰是目前中國的大多數民營企業所要面對的難題。很多第一代企業家在創業之初，完全靠個人魅力去凝聚團隊；如今攤子做大了，他們也要"退位"了，該如何延續企業原有的"向心力"，成為很多人的一塊心病。

　　在某種程度上，團隊也會出現這個問題。一旦團隊領導由於某種原因而不得不到別的職位上，那麼團隊的向心力就可能會隨著領導的調離而消失，團隊也從此變成一盤散沙。

　　為了使團隊的向心力在任何時候都不會消失，團隊領導就需要找到其他工具來凝聚團隊的向心力，而不能僅僅依賴個人的魅力。而最有效的工具，就是目標和願景。

　　當團隊内的所有成員都是圍繞著目標和願景來工作，而不是圍繞著某個人來工作的時候，這個團隊的向心力是最穩定的，也是最持久的。

　　曾經率領韓國、澳大利亞等國家隊在世界杯上獲得好成績的荷蘭名帥希丁克說："領導者應該是一個把自己的目標變成整個團隊的目標，並且能把團隊的目標轉化為自己個人目標的人。"正是由於這種認識，使得在賽前成績不佳，媒體提出更換教練時，球員們反而比任何時候都更加支持希丁克。顯然，如果球員、希丁克及教練組沒有牢固的共同點，這樣的支持就不可能發生。

本文摘自《如何打造團隊戰鬥力》

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　　 團隊的重要性正被越來越多的人重視。但現實情況是，大多數人所率領的團隊並不能發揮出1+1〉2的效應。原因何在？當你認為你是在率領一個團隊時，也許它不過是一個群體，甚至是一個團夥。這就是你的團隊為什麼總是不能圓滿完成任務的原因。本書通過對團隊、群體、團夥的分析，闡述了什麼才是真正的團隊，提出了團隊“戰鬥力”與“有效戰鬥力”的概念，並告訴讀者如何塑造一支具有“有效戰鬥力”的三角形團隊。