第三，無論是作為一個企業還是一個團隊，生存是第一位的。如果生存都有問題，那麼無論你有多麼偉大的遠期計劃，都只是一紙空談。只有活好當下，你才能有機會把握未來。
"索尼克免下車連鎖餐廳"在美國30個州有3 000家分店，在快餐業中具有最高的顧客回頭率。在過去的10年中，其平均營業收入增長率是驚人的23?09%。
按照過去10年的財務業績，索尼克是文化、創新和效率的典範。有人追問該公司的CEO克利夫·哈德森：為什麼不在每個州都開設分店？為什麼開設3 000家分店而不是10 000家？
"我們不缺錢，原則上可以發展得更快些，"他說，"但是如果我們沒有註意把每天的事情都做好，那麼長期的發展計劃就沒有任何意義。對我們來說，更重要的是以能夠盈利的方式發展，保證所有的合夥人都幹得不錯並尊重我們的品牌，同時培養適當類型的團隊成員。從而我們可以繼續發展，並且明智地在那些最賺錢的地方發展新分店。"
毫無疑問，正是這種先把當前的事情做好的思維方式，決定了索尼克連續十多年驚人的營業收入增長率。當然，這並不說明索尼克沒有長期戰略，恰恰相反的是，索尼克一直都有長期戰略，而且曾經有過很多偉大的目標。
在索尼克的前40年，像許多其他公司一樣，它也面臨著錯綜複雜的問題：由於公司發展太快，公司合夥人有無數"宏偉的計劃"，與此同時，一個個好的想法和創新卻被埋沒；人們在想象明天的回報方面所花的時間，比在思考今天的具體情況方面所花的時間多得多。
假如沒有哈德森後來的當機立斷，讓那些整天沉溺於制訂"宏偉計劃"的合夥人一一離開公司，索尼克就不會有後來的輝煌成績。
相同的案例是，美國達特食品公司同樣也因為這種先把當前的事情做好的思維方式，而取得了快速的發展。1982年，達特食品公司在哥倫佈騎士禮堂的一間會議室裡舉行了首次全國銷售會議，參加會議的一共有6人。"我們連一個會議室都沒有，"CEO帕特·特雷西說，"所以在會議開始時，我們沒有其他地方可以舉行會議。"他回憶道，"我在一個活動挂圖上寫下了100萬美元這個數字，而在整個會議期間沒有提到這個數字。最後，在會議結束時，有人問，'那個數字是什麼意思？'我告訴大家如果認真經營並且幹好，將來有一天我們會達到那個數目。"
達特食品公司在6年時間内就突破了100萬美元，然後大家問特雷西下一個目標是多少，他又說出了另一個目標：10億美元。這家公司在12年後--2000年實現了那個目標，並且早就開始朝著收入20億美元這個目標邁進。"當然我們還想達到其他更大的數目，"特雷西說，"如果我們管好自己的事情並且幹好的話，我們將來會有一天實現這些目標的。但是我們從來沒有真正說過我們的目標是這個數目或者那個數目。"他把有關這個話題最重要的看法留在了最後："數量是虛榮，利潤是理智，而我們對理智的興趣要遠遠大於對虛榮的興趣。"對特雷西來說，如果距離下一個目標很遠，他會等待而且會以最高的效率運轉，不會為了控制可能永遠也不會實現的銷售量而投入資源建設有關設施。
本文摘自《如何打造團隊戰鬥力》
團隊的重要性正被越來越多的人重視。但現實情況是，大多數人所率領的團隊並不能發揮出1+1〉2的效應。原因何在？當你認為你是在率領一個團隊時，也許它不過是一個群體，甚至是一個團夥。這就是你的團隊為什麼總是不能圓滿完成任務的原因。本書通過對團隊、群體、團夥的分析，闡述了什麼才是真正的團隊，提出了團隊“戰鬥力”與“有效戰鬥力”的概念，並告訴讀者如何塑造一支具有“有效戰鬥力”的三角形團隊。