其他如：
波音公司的願景是"在民用飛機領域成為舉足輕重的人物，並把世界帶入噴氣式時代"。
索尼公司的願景是"成為世界上最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象"。
菲利浦莫瑞斯的願景是"擊敗RJR，成為全球煙草第一"。
這些話讓每個人都能想象到那種生活的場景，而不僅僅是一種抽象的目標和結果。
有人可能會說，現在一般都是企業在談願景，如果是一個團隊有必要談願景嗎？其實，如果你把企業和團隊都看成是"有機組織"，就會明白，對所有的"有機組織"而言，願景對它們的重要性在原理上都是一樣的。
所以，作為團隊領導人，在和成員一起制定了共同的目標和路線後，還需要給團隊樹立一個共同的願景，用以激發團隊成員的内在驅動力，維持團隊的持久戰鬥力。
在一定程度上，願景就是理想。可以想象，如果一個人沒有理想的話，這個人實際上就是一具行屍走肉，做什麼都沒有激情，沒有動力。團隊如果只有目標沒有願景，也將會出現同樣的現象。在一些團隊裡面，大家看上去每天都在忙忙碌碌，好像很敬業的樣子。但如果最後考察一下他們的業績，卻發現乏善可陳，其付出與收獲根本不成比例。這樣的團隊，就是缺少願景的團隊。在這樣的團隊裡面，人們的工作只是為了生存，而不是為了理想。在一個只有生存，沒有希望的團隊裡面，是沒有絲毫戰鬥力可言的。
共同願景的樹立必須由個人目標匯聚而成，借著個人目標的能量，才能匯集成強大的共同願景。所以，要建立起團隊的共同願景，團隊領導就必須持續不斷地鼓勵成員樹立發展自己的個人目標。如果一個人沒有自己的個人目標，他對共同願景的態度就只會是附和、順從，而不會產生内心真正的意願。只有將團隊強大的共同願景轉化為自己的個人目標，才能激勵自己。誠如美國漢諾瓦保險公司的總經理歐白恩所說："我的願景對你並不重要，唯有你的願景才能夠激勵自己。"
當然，個人目標也要尊重組織的共同願景，不能淩駕於組織的共同願景之上，更不能破壞組織的共同願景。松下幸之助是成功的共同願景塑造者，他認為："只有先了解人性的尊嚴，'企業就是人'這句話才能成為事實……如果真能做到尊重個人自由，則人們就能進一步體會到自己是組織的一分子，就會有自己的判斷和獨立自主的意願，員工就能體會到'我是組織的一員，組織的事業就是我個人的事業'，這樣，必能形成一股強大的合力。"
做好當下，兼顧未來
目標越偉大，越不可能一蹴而就。所以對團隊領導來說，大的目標確定後，其所關註的重心就要轉移。轉移到"當下"，詳細觀察你的團隊成員具體工作的情況，是現在最主要的任務。
本文摘自《如何打造團隊戰鬥力》
團隊的重要性正被越來越多的人重視。但現實情況是，大多數人所率領的團隊並不能發揮出1+1〉2的效應。原因何在？當你認為你是在率領一個團隊時，也許它不過是一個群體，甚至是一個團夥。這就是你的團隊為什麼總是不能圓滿完成任務的原因。本書通過對團隊、群體、團夥的分析，闡述了什麼才是真正的團隊，提出了團隊“戰鬥力”與“有效戰鬥力”的概念，並告訴讀者如何塑造一支具有“有效戰鬥力”的三角形團隊。