第20節：第三章多頭領導(6)

　　先讓我們看一個成功的案例：原格力電器董事長朱江洪與總經理董明珠之間的故事。當董明珠還只是一個業務員的時候，朱江洪慧眼識珠，將她提拔為經營部長。沒想到董明珠的行事風格是只講原則，不講人情，這種性格讓董明珠在上任不久就得罪了一批人，如果沒有朱江洪在背後對董明珠的大力支持，光是人際關系這一點就能使董明珠待不下去。也正是朱江洪的大力支持，使得董明珠毫無後顧之憂地對公司進行了大刀闊斧的改革，直至取得了今日格力電器的輝煌。對此，科龍電器前總裁王國端曾評價說，"朱江洪遇到董明珠是朱的福氣，董明珠遇到朱江洪是董的運氣。"可以說，朱江洪與董明珠就是一個最佳的合作團隊，而正是因為他們之間互相信任、互相支持，才有了今日的格力電器品牌。

　　同樣是這種上下級的團隊合作關系，失敗的案例也不少見。比較典型的當數原伊利的鄭俊懷與牛根生之間的關系。當初，鄭俊懷與牛根生之間的關系也是非常和諧的，鄭俊懷負責公司戰略調控，而牛根生則具體負責公司的生產經營，兩個人的搭配也算完美。兩人合作最完美的時候，伊利80%以上的營業額都來自牛根生主管的各個事業部。只不過由於後來牛根生的"功高震主"，再加上雙方在宏觀經營戰略上的分歧，才使得鄭俊懷對牛根生產生了"防備"的心理，並導致兩人之間關系不斷惡化，直至後來牛根生被逼"辭職"，重新創業開辟蒙牛天下。可見，不管多麼優秀的團隊，一旦成員之間的關系出現了不好的變化，其戰鬥力就會大受影響，並很可能因此而導致團隊的破裂。

　　所以，負責人在組建團隊的時候，首先要考慮的就是團隊成員之間能否形成認同感。如果能形成認同感，這是最好的情況。認同代表著意見的統一，如果大家意見統一了，那就意味著步調統一，行動一致，心往一塊兒想，力向一處使，這是最理想的結果，也是團隊戰鬥力最大化的前提。

　　如果不能形成認同感，團隊負責人就要觀察成員之間是否能夠互相包容。畢竟，人與人之間都存在著性格差異，不能形成認同感也是自然現象。但是，如果既沒有認同感又沒有互相包容的心理，這個團隊就沒有存在的必要了。因為不能互相包容的一個團隊，必定矛盾叢生，沖突不斷，這樣的團隊又怎麼可能合作，怎麼能夠創造出1+1＞2的效應？

　　在團隊裡面，矛盾和利益總是共存的。如果淡化矛盾，突出利益，那麼大家都能獲得更多的利益，這便是所謂的雙贏；如果忽視了利益，激化了矛盾，大家的利益都會受到影響，團隊的利益也會蒙受更大的損失。

　　所以，作為一個團隊的領袖，如何引導團隊的成員更多地認同是非常重要的。當然，認同感的形成在很多情況下是很難控制的，所以，引導下屬如何學會包容就顯得尤為重要。團隊的成員在面對矛盾時能否包容，將會對團隊發展產生非常大的影響，由於矛盾激化導致團隊破裂的例子在歷史上也不勝枚舉。

本文摘自《如何打造團隊戰鬥力》

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　　 團隊的重要性正被越來越多的人重視。但現實情況是，大多數人所率領的團隊並不能發揮出1+1〉2的效應。原因何在？當你認為你是在率領一個團隊時，也許它不過是一個群體，甚至是一個團夥。這就是你的團隊為什麼總是不能圓滿完成任務的原因。本書通過對團隊、群體、團夥的分析，闡述了什麼才是真正的團隊，提出了團隊“戰鬥力”與“有效戰鬥力”的概念，並告訴讀者如何塑造一支具有“有效戰鬥力”的三角形團隊。