經濟觀察報：也就是說當時的危機不光是外部金融危機給三星帶來了一定的壓力，其實即使沒有那個金融危機，三星自己的運營是不是也有問題？
樸根熙：是的。後來金融危機來了。亞洲金融危機風暴發生在1997年的11月，在它發生之後一個月也就是12月的時候韓幣對美元的匯率由850韓元對1美元下跌到1500韓元對1美元，韓幣迅速地貶值。我們當時詳盡地對我們的財務報表進行了分析，得出的結論是，這個公司已經倒閉了。光匯率損失就達到了30億美元。
1995年，我們在美國收購了一個叫AST的電腦公司。光整理這家公司我們就損失了18億美元。我們在各項主要投資和經營上的損失達到了70%～80%。當時公司中必須要砍掉的部分就有70億～80億美元那麼多。
在這種情況下，從1998年開始我們制定了結構調整計劃。我們的結構調整可以分成兩個階段，第一個階段是克服這種危機，怎麼樣讓一個已經倒閉的公司活過來；第二個階段是，如何確保公司的競争力。
經濟觀察報：這總共用了多長時間？
樸根熙：從我們計劃這個結構調整起大概是一年半的時間。從亞洲金融危機爆發那時候開始到收到效果，大概是用了兩年的時間。在這兩年當中，我們把公司既有的這些泡沫完全去除掉了。
經濟觀察報：可以說，當一個大型公司遇到危機的時候，需要迅速地做出反應，要以最快的速度，盡早把這些已經看到的問題解決，是這樣嗎？
樸根熙：對。當時對於整個經營來講，所有的問題都已經浮到水面上來了。最大是有兩個問題，首先是幾乎要裁30%以上的人力，第二個是為了確保公司現金的流動性，即使是對於有價值的資產也不得不拍賣。
關於這方面的決策事實上是相當困難的。舉個例子來講，假如一樣東西的本來價值是100元，如果我們能順利地渡過危機，危機過後它肯定還是值100元，我們可以把它賣掉或者怎麼樣都行。但在這個危機當中我們能夠賣的價錢只有50元，就我們當時遇到的情況來講，為了確保現金的流量我們就不得不把它賣掉。這些部分決策起來事實上有很大的困難。而當時值錢的我們基本上都賣了。
經濟觀察報：危機來臨的時候，最重要的是什麼，是保證公司的現金流嗎？
樸根熙：對，當時公司所有的精力都集中在現金流。
從1999年結構調整之後，整個公司運營的基本想法和觀念有了非常大的改變。事實上從1997年開始，我們在數字產品和技術方面就已經有了相當好的準備。同時我們也確保了為數相當可觀的人才。那時我們對公司的體制進行了三個大的調整，首先是一個徹底以市場為中心的運營方式；第二個是提升整個公司決策的速度；第三個是能夠及時地推出市場所需的產品和技術。
從那個時候開始，我們整個組織的革新活動都致力於怎樣不斷地提升競争力，同時不斷地提升公司運營的速度（比如決斷的速度和縮短工作流程的時間）。當時設了一個三星電子CEO直屬的部門專門負責革新，規模大概是100人左右。經營的革新基本上是圍繞在三個環節上面，第一個是產品，第二個是流程，第三個是對於人才的培養和確保。
本文摘自《40家企業渡過危機的策略》
金融危機以來，經濟觀察報投入了大量的採編隊伍，對各個行業的知名企業進行了採訪，力求客觀、準確地捕捉到傑出企業的應對措施、特殊手段，給廣大中小企業提供借鑒和參考。本書收錄了對知名企業專訪的材料，並按照各企業應對措施的不同，進行了加工整理，彌補了因報紙發行追求時效性帶來深度不夠的缺陷。面對挑戰，企業應該“不動搖、不懈怠、不折騰”，有信心轉“危”為“機”，應採取良策，抱團取暖過冬。本書具體介紹了40家傑出企業的過冬法則，希望這些企業的過冬經驗能幫助廣大企業在困境中殺出一條生路。