在他的藍圖中"三星中國的定位不僅僅是單純的工廠或市場，而是三星的業務基地"。這既包括把三星集團下的金融和服務業等業務引入中國，更要讓三星所有在華生產的產品--從企劃、研發、生產到銷售的整個鍊條，全部在中國完成。
到2007年底，三星業績提升的好消息頻頻傳來：三星手機業務超過摩托羅拉，攀升至全球手機制造商亞軍位置，同時，三星電視也已經連續9個季度在全球銷售上位列榜首。數據表明，2008年第一季度，三星電子銷售額在全球電視市場所占比率首次突破20%。
不過，三星正面臨著來自於多方面的挑戰。
在數字產品興起之初，三星得以超越對手的核心手段是，比對手更快地向市場推出新技術和新產品--它推出了最早的MP3手機、全世界最薄的手機、最高像素的照相手機和第一台WiMAX手機。但隨著數字產品的普及，這一優勢已經並不明顯。而在手機方面，一直以創新著稱的三星設計必須要面對新的競争對手，蘋果公司推出iPhone以及谷歌的G手機。更大的麻煩來自於三星的半導體部。這個三星的現金牛正處於整個行業的不斷下滑中，三星不可避免地被卷入了價格戰之中。
不過，所幸的是三星當然有足夠現金抵禦經濟的寒冬，而且有能力在市場回升時獲得更大市場份額。"當公司遇到困難的時候，不能就把諸如技術的研發、營銷活動、或者是產品外觀設計這些部分完全打壓掉，哪怕其他地方都縮小，這些部門也要加強投入。"樸根熙這樣告訴記者。
對話總裁樸根熙
經濟觀察報：1998年三星的負債最多達到了180億美元，是公司淨資產的3倍，當時是如何來做好債務的調整包括戰略的調整？
樸根熙：1995年三星公司的淨利達到了30億美元。隨之而來的是，經營就出現了很多問題，首先就是在投資方面，當時我們並沒有這方面運營的能力，但卻進行了各項海外投資、海外的新事業的進出以及企業購並等各方面的活動。
我們在工作流程上也存在著許多問題。還有在企業的運作方面（比如說債券、比如說存貨能力等等）、管理方面，也都有放慢的迹象。同時在整個公司的經費運營部分，公司犯了一些大企業都會犯的通病。
整個半導體產業，最興旺的高端是在1995年，但是從1996年開始它快速地進入了下降的階段。在走入這個下坡路之前，公司中沒有一個人受到警告，說會有危機來臨。所以在1996年初的時候，當與三星電子相關的人員被詢問到半導體的業界的情況，還有我們公司未來怎麼幹時，大家都說至少到2000年我們的三星電子公司都不會有任何的問題。但是實際上在1996年我們就進入到了非常嚴重的衰退階段。
我們從1997年開始知道可能有這樣的潛在危機要發生，所以公司進行了大幅度的經營革新活動，同時也進行了部分的結構調整，但是這樣的努力並沒有非常成功地革新每個組織。
本文摘自《40家企業渡過危機的策略》
金融危機以來，經濟觀察報投入了大量的採編隊伍，對各個行業的知名企業進行了採訪，力求客觀、準確地捕捉到傑出企業的應對措施、特殊手段，給廣大中小企業提供借鑒和參考。本書收錄了對知名企業專訪的材料，並按照各企業應對措施的不同，進行了加工整理，彌補了因報紙發行追求時效性帶來深度不夠的缺陷。面對挑戰，企業應該“不動搖、不懈怠、不折騰”，有信心轉“危”為“機”，應採取良策，抱團取暖過冬。本書具體介紹了40家傑出企業的過冬法則，希望這些企業的過冬經驗能幫助廣大企業在困境中殺出一條生路。