樸根熙告訴記者，從1997年的金融危機中重新站起來的三星已習慣用危機意識武裝公司的全體員工。"首先要保證現金流，同時要確保競争力。一定要挑戰極限式地降低成本。"
事實上，在最近的世界經濟危機中，三星讓對手望塵莫及的業績還很多。比如作為全球第二大半導體制造商，三星是内存芯片制造商中唯一一家未虧損的企業。此外，作為全球僅次於諾基亞的第二大手機制造商，三星也是唯一一家在截至2008年9月底的前三個季度内出貨量增長的手機制造商，而在中國三星手機的市場份額也從11%增長到19%。
危機中的加減法
讓我們來重新溫習一下三星是如何進行危機變革的。
1998年7月末，在新羅飯店，20多名三星電子高層為最終的結構調整改革召開了影響深遠的"生死對策大會"。10多小時的會議過程充滿了緊張和悲壯的氣氛。當場，大家決定，如果改革不成功，全體都將辭職。公司緊急組成了行動團隊，要在兩週内拿出一個結構調整的計劃。會議作出了一個近乎殘酷的決定，在5個月之内三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。
樸根熙告訴記者，當時，公司首先進行了人力的縮減方面的結構調整。在韓國國内員工，裁員2萬5千人，即縮減了40%的人員。
同時，在經費開支方面，一年節省了10億美元，庫存壓力減少了40億美元。賣掉大概價值8億美元，剝離了120個產品項目。"公司所有的運營都是以這種以現金流為基準來進行運作的。就這樣，我們從1997年的3%的負債比到1998年的時候已經減少到了85%。這就是我們第一階段結構調整的内容。"樸根熙說。
據他回憶，當時為了壓縮開支，三星節約到每一個細節。比如減少公司司機數量，鼓勵管理層自己開車；免掉大型會議的聚餐，專務人員搭飛機只坐經濟艙。"那時候三星的會議室裡面都沒有飲料，工廠裡也不再發免費的制服，這些要自己掏錢來買。"
沒錯，所有這一切的目的都只有一個，就是保住現金流。與此同時，在這場現金保衛戰中，三星開始恢複元氣。
值得註意的是三星斷臂自救的辦法，並沒有忽略"加法"。在亞洲金融危機時，很多芯片廠商都開始減少投資，縮短戰線，當時三星副會長尹鐘龍卻做出了一個相反的決策。1997年秋天，在所有對手都在收縮戰線的時候，三星加大了芯片廠的投資，理由很簡單：在行業低潮時期的進入可以在將來行業回暖時獲得更高回報。如今看來，這無疑是一個最正確的決定。
在經濟危機中成功運用了加減法的三星終於獲得了涅??，而如今三星必須打響新的保衛戰。
新保衛戰
樸根熙坦承："這是一個瞬息萬變的數字時代，我們在公司會不斷地提醒我們曾經面對的危機，每個月都會有不同的危機發生，我們不斷地以危機意識來武裝公司的所有成員。"
2005年，樸根熙重返中國出任三星集團大中華區總裁，在樸根熙之前的三星中國總裁中，沒有一個任期超過3年。樸根熙在就任中國總裁的演講中，首次公開提出"在中國打造第二個三星"。
本文摘自《40家企業渡過危機的策略》
金融危機以來，經濟觀察報投入了大量的採編隊伍，對各個行業的知名企業進行了採訪，力求客觀、準確地捕捉到傑出企業的應對措施、特殊手段，給廣大中小企業提供借鑒和參考。本書收錄了對知名企業專訪的材料，並按照各企業應對措施的不同，進行了加工整理，彌補了因報紙發行追求時效性帶來深度不夠的缺陷。面對挑戰，企業應該“不動搖、不懈怠、不折騰”，有信心轉“危”為“機”，應採取良策，抱團取暖過冬。本書具體介紹了40家傑出企業的過冬法則，希望這些企業的過冬經驗能幫助廣大企業在困境中殺出一條生路。