不過，開發商業物業會耗用大量資金，延緩其住宅業務的擴張步伐。事實上，以萬科有史以來最高的年度淨利潤--2007年的48.4億元計，可能難以買下幾棟一線城市核心區的大樓。
質量優異的商業物業一定位於城市的核心區域，但多年以來，萬科一直缺乏能力或動力獲取相應的項目，也沒有相應的強勢股東與歷史承襲。
當前，萬科有約160個項目同時在建，這是國内開發商中最多的。如此多的項目開發下，資金的運用效率決定了最終的盈利能力、股東回報以至公司運營安全。肖莉說，萬科仍然將堅持專註住宅開發。這一模式必然要求萬科不斷地實現項目擴張，迅速實現銷售回款，然後不斷滾動。
萬科在資金週轉方面一直領先於國内同行：2004～2007年萬科的淨資產週轉率分別為：1.39、1.42、1.4和1.61。肖莉表示，為了提高週轉，土地儲備是占用資金的大頭，萬科的土地儲備量一直控制在2年以内。
很多開發商的土地儲備都在3～5年。至2008年8月5日，萬科總土地儲備1909萬平方米，這一土地儲備量低於很多二線開發商。此外，萬科在實際項目運作方面也非常註重開發週期管理。肖莉說，從拿地到實現預售，萬科的項目平均週期是10～12個月。這一開發週期領先於同行，僅僅低於只建築別墅與多層的碧桂園。國内開發商，包括一線開發商，開發期在一年多、兩年甚至更長的比比皆是。
基於萬科的發展模式，當市場出現交易量大幅萎縮之時，在保證合理利潤的前提下，萬科追求銷售速度，快速回籠資金成為其當然之選。
中期考量
萬科的降價也有多重中期戰略考量。
2008年到2009年，國内房地產交易較2007年同期繼續下降，是萬科選擇降價迅速出貨的原因之一。對此，肖莉並不否認。
萬科在2008年中報中披露大幅縮減開工、竣工面積，顯然是出於對後期迅速、順利實現銷售的擔憂。根據2008年中報，萬科披露其年度開工面積由848萬平方米調減至683萬平方米，縮減幅度為19%，竣工面積由689萬平方米調減至586萬平方米，縮減幅度為15%。
猶如股票市場，6000點高位來不及全部出貨，在價格下降到4000點出貨肯定優於2000多點才出貨。盡管有著對於短期内房市的調整、觀望期銷售難實現的擔憂，但是萬科相信市場的剛性需求仍然大量存在，而此時，市場已經發生了某些變化，萬科降價促銷也是為了其產品結構的調整。
肖莉說，2008年上半年，萬科銷售的住宅中，90平方米以下住宅占了46%，這是多年以來小戶型住宅第一次占到如此高的銷售比例，而且首次置業和首次改善居住置業的占了72%，這一數據表明，自住置業將成為房市剛性需求的支撐主力，而這部分人群對房價，尤其是對住宅的總價非常敏感，因此，那些沒有地段、環境、配套資源優勢的大戶型住宅，由於總價過高將可能滞銷。
本文摘自《40家企業渡過危機的策略》
金融危機以來，經濟觀察報投入了大量的採編隊伍，對各個行業的知名企業進行了採訪，力求客觀、準確地捕捉到傑出企業的應對措施、特殊手段，給廣大中小企業提供借鑒和參考。本書收錄了對知名企業專訪的材料，並按照各企業應對措施的不同，進行了加工整理，彌補了因報紙發行追求時效性帶來深度不夠的缺陷。面對挑戰，企業應該“不動搖、不懈怠、不折騰”，有信心轉“危”為“機”，應採取良策，抱團取暖過冬。本書具體介紹了40家傑出企業的過冬法則，希望這些企業的過冬經驗能幫助廣大企業在困境中殺出一條生路。