路徑依賴
萬科降價是應對市場變化的策略，其背後則根基於萬科專註於住宅開發、強調週轉、規模制勝的企業發展模式。
有趣的對比是，SOHO中國（00410.HK）董事長潘石屹在萬科降價聲中提出漲價。相反的選擇，顯示企業不同的發展模式。潘石屹手頭並沒有多少開工以及竣工待售的房子，而萬科一個樓盤的建築面積就可能高於SOHO中國全部土地儲備。
2008年6月底，萬科縮減上百萬平方米的開工、竣工面積，但年内萬科開工面積、竣工面積仍然分別為683萬平方米、586萬平方米，這些指標比相當數量開發商的總土地儲備還要多，僅次於以開發超級三四線城市郊區大盤的碧桂園（02007.HK）。
潘石屹可以悠閑寫博客，而萬科必須不斷加速賣房。潘石屹在其博客中說："在三年前就已經調整了戰略，不建住宅了，我們是集中在城市最成熟、最繁華的區域開發商業和寫字樓，我們的市場與這些住宅開發商是完全不同的。"
萬科模式有如電影《阿飛正傳》中張國榮的獨白："有一種鳥，叫不死鳥，生來就沒有腳，一輩子不停地飛翔，它停下來的一天，就意味著不再飛翔。"
房地產企業發展的兩大模式中，除了類似萬科專註住宅開發，相當數量的開發商是採取住宅開發與持有商業物業的結合。持有一定數量的商業物業被認為是能提供穩定現金流並抵禦房地產週期波動風險的重要業務。
萬科沒有歇腳步的涼亭。目前，萬科除了以股權方式收購深圳富春東方而獲得深圳一棟寫字樓外，幾乎沒有其他商業物業。
可資對比的是金融街（000402.SZ）。盡管2008年上半年金融街的營業收入、營業利潤、淨利潤分別較2007年同期下降46.1%、74.5%、68.05%，但投資銀行中銀國際在7月底出具研究報告認為，金融街的股價將優於大市，並稱其為地產調整時期的避風港。金融街的管理層似乎對銷售降低也並不擔心，目前金融街是第一家採取以公允價值計價的A股房地產上市公司，僅2007年1～9月，因這一會計變化，金融街追溯調整就增加淨利潤約12.7億元。
除了可以採用新會計方法重估賬面利潤，開發商持有商業物業可以提供穩定的租賃與運營收入，可以用於抵押貸款，緊張之時甚至可用於高位變現補充流動資金。
中國海外（00688.HK）是國内為數不多的銷售規模已超過百億元的開發商。這家公司在亞洲金融風暴中損失超百億元，但經過10年的内地發展，重新回到國内房地產企業領頭地位。中國海外2007年也提出，中期目標是將商業物業投資力度提升至30%。
富力地產（02777.HK），擁有上百萬平方米的寫字樓與五星級酒店已竣工或在建，2007年的物業公允價值增值就達到33億港元；保利地產（600048.SH）在建商業地產項目總建築面積近百萬平方米，涵蓋商業零售、商務辦公、酒店、會展、劇院等，2010年的目標是租賃與運營收入超過10億元；碧桂園（02007.HK）旗下7家五星級酒店、1家四星級酒店已投入運營，還有9家五星級酒店在建設之中。除了上述一線開發商之外，在全國一、二線城市當地的區域開發商中，也在其地盤上擁有大量商業物業。
本文摘自《40家企業渡過危機的策略》
金融危機以來，經濟觀察報投入了大量的採編隊伍，對各個行業的知名企業進行了採訪，力求客觀、準確地捕捉到傑出企業的應對措施、特殊手段，給廣大中小企業提供借鑒和參考。本書收錄了對知名企業專訪的材料，並按照各企業應對措施的不同，進行了加工整理，彌補了因報紙發行追求時效性帶來深度不夠的缺陷。面對挑戰，企業應該“不動搖、不懈怠、不折騰”，有信心轉“危”為“機”，應採取良策，抱團取暖過冬。本書具體介紹了40家傑出企業的過冬法則，希望這些企業的過冬經驗能幫助廣大企業在困境中殺出一條生路。