然而，我們進行了更詳細的分析，整體上不如別人先不說，先說我們自己在以前的運行中到底有哪些缺點，這些問題是不是能夠給予徹底改正。這個分析得出的結論是，我們自己的成本巨高，本身是完全可以很好地解決的。另外也分析了國外企業，他們盡管全球勢力強大，但是在中國做起事來有哪些弱點，分析完之後，就決心跟他們競争了。
在當時比較冒險的就是選了楊元慶來做負責人。楊元慶做得很好。同樣的這種環境，決策人的因素非常重要，如果楊元慶做得不好的話，給我的壓力非常大，我冒了相當大的壓力來進行組織結構的調整。
到2001年的分拆就不同了，我們將分拆的每個步驟都研究得非常透徹，充分體現了非常強的執行能力，當時把聯想分拆成為兩個的時候，實際上是要把幾百億的營業額、上百億的資產、一萬多人的隊伍進行分拆。
聯想若不是擁有一支權威的領導班子、很強的組織系統和企業文化，很難成功。這根本不是理論能解決的問題，分拆的好處大家都知道，但是在做的過程中有很大的難度，這充分體現出了聯想的執行能力。
執行能力是非常重要的。因為很多事情都證明了大家要走的路很明顯，但是有的人能過得去，有的人過不去，過不去的就是執行能力不夠。
經濟觀察報：聯想集團的現金超過15億美元，現在很多企業有一個不約而同的做法，就是囤錢，這一做法你是怎麼來考慮的？
柳傳志：有人曾經問我說，聯想控股發展中最大的挑戰是什麼？原來我經常說是人才問題，因為經常把路線制訂好以後，發現沒有很好的領兵人來做，人不到我們事就做不了，今天看來還有新的挑戰因素。
大環境的不確定性，變成了中國所有企業面臨的最大問題。今天大環境的不確定性，不僅是中國的經濟因素，還包括了全世界的經濟因素，都對企業產生了影響。在這種不確定情況下，企業制訂戰略最好的方式，實際上就是要給自己的經營目標給予靈活性，要有一個寬度。在這個寬度之中，重要的地方是保證現金流不能斷流。市場蕭條，產品不能正向循環，銀行也不肯借錢了，企業怎麼應對，這是應該考慮的問題。
經濟觀察報：錢囤起來可能去做一些事情，現在很多人發現資本市場估價處於一個比較低的水平，您也講到聯想控股在未來要做一個大的規劃。
柳傳志：聯想集團本身，是做電腦的，對於一個制造型的企業來說，這個錢本身要保證現金流不要斷裂，當其他企業過不了冬的時候，出手並購也完全是可能的，尤其是對上下遊。
但是聯想控股本身是做投資的，做投資就是秋天的時候去收獲，到股市上去退出，到了現在這個時候，可能冬天就變成春天了，就要播種。
對控股來說，本身也要做業務，同樣也是要審慎地進入，因為條件很不錯的企業市盈率會越走越低，對投資企業來說是一個很好的機會。
本文摘自《40家企業渡過危機的策略》
金融危機以來，經濟觀察報投入了大量的採編隊伍，對各個行業的知名企業進行了採訪，力求客觀、準確地捕捉到傑出企業的應對措施、特殊手段，給廣大中小企業提供借鑒和參考。本書收錄了對知名企業專訪的材料，並按照各企業應對措施的不同，進行了加工整理，彌補了因報紙發行追求時效性帶來深度不夠的缺陷。面對挑戰，企業應該“不動搖、不懈怠、不折騰”，有信心轉“危”為“機”，應採取良策，抱團取暖過冬。本書具體介紹了40家傑出企業的過冬法則，希望這些企業的過冬經驗能幫助廣大企業在困境中殺出一條生路。