這也是在企業如何應對當前不確定局面的問題上，柳傳志所提的建議。
柳式經驗
在進一步解釋這個應對之策的時候，他提到了楊元慶。在1994年聯想集團能從不確定的嚴峻局面中走出來，楊元慶作出了很大貢獻。
1994年，IT領域實際上率先進入了WTO，關稅降低，批文取消，外企大兵壓境，發展迅猛；同時，柳傳志說："當時倪光南先生跟我在領導意見上有重大不合，同時發生在1994年年初。"
聯想必須制訂的戰略是，如何在資金、技術、產品、管理都不如人家的情況下，能夠避免全軍覆沒。當時的聯想進行了更詳細的分析，他們的結論是：聯想的成本高，但完全可以解決好；而國外企業在中國做起事來還有諸多弱點。"這個事分析完之後，然後就決心要跟他們競争了，在當時比較冒險的因素就是選了楊元慶來做負責人。"柳傳志說，"元慶後來做得很好。同樣的這種環境，決策人的因素非常重要。"
這樣做的結果衆所週知，聯想最終成為了中國的領軍企業，並成為中國僅有的在激烈的市場競争中成長起來，並進入世界500強之列的企業。
對於人的重要性，在當前的不確定時代，柳傳志似乎有新的理解。"今天人家問我說控股發展中最大的挑戰是什麼？原來我經常說是人才問題，今天看來還有新的挑戰因素。"他說，大環境的不確定性，已經是向中國所有企業提出的最大挑戰。在這種不確定因素的情況下，企業制定戰略最好的方式，實際上是要給自己的經營目標給予靈活性，要有一個寬度，最好會怎麼樣，最壞要怎麼樣，這個寬度要比較大。在這個寬度之中，尤其是要在最壞的情況下，保證現金流不能斷流。
不過，柳傳志的建議對象並不是所有企業，只包括那些有制訂戰略能力、有執行能力的企業，"其實現在就真的是一個企業升級的時候，優勝劣汰的時候"。
從柳傳志的談話中，我們能夠感受到這樣一位中國最傑出的企業家的某種感慨。"話說來說去，主要靠國家領導人把中國領到一個比較安全的方向。我們大家拜托這個福氣，我們只要在固定好的環境下做一些微調，實際就是這麼回事。"柳傳志說。
訪談摘要
經濟觀察報：我們發現一些巧合，經濟最嚴峻的時候，往往也是聯想完成轉變的時候，這中間有沒有共通的地方？
柳傳志：我覺得聯想自己要轉彎的時候都能順利地轉過，得益於兩點：第一是戰略本身有一定的科學性，就是在戰略制訂的時候能夠把有可能預見到的東西預見到，然後向著預見要做什麼事的方向走，選擇要走的路線基本上選擇對了。
像1994年的時候，中國在IT領域實際上率先實現了WTO，降低了關稅，取消了批文，外國企業大兵壓境。當時倪光南先生跟我在領導意見上有重大不合，這些同時發生在1994年的年初。
在這種情況下，我們本來有可能放棄跟外國企業的競争。因為一般的分析認為，我們在資金、技術、產品、管理能力上都不如人家，要打自己的品牌，會不會全軍覆沒，這是一個分析方式。
本文摘自《40家企業渡過危機的策略》
金融危機以來，經濟觀察報投入了大量的採編隊伍，對各個行業的知名企業進行了採訪，力求客觀、準確地捕捉到傑出企業的應對措施、特殊手段，給廣大中小企業提供借鑒和參考。本書收錄了對知名企業專訪的材料，並按照各企業應對措施的不同，進行了加工整理，彌補了因報紙發行追求時效性帶來深度不夠的缺陷。面對挑戰，企業應該“不動搖、不懈怠、不折騰”，有信心轉“危”為“機”，應採取良策，抱團取暖過冬。本書具體介紹了40家傑出企業的過冬法則，希望這些企業的過冬經驗能幫助廣大企業在困境中殺出一條生路。