第40節：第一招：料敵機先，屯糧不慌(4)

　　謹慎行事

　　不管怎麼樣，經濟環境的惡化讓聯想對風險的把控也更加嚴格了。"對於某些過去我們願意承擔的風險，現在，我們可能就相對保守而不願意承擔了。"黃偉明說。由於公司倒閉和匯率不穩定性的概率加大，下遊渠道再要求延長應收賬週轉期就比較困難了，聯想對現金流看得很重。

　　迫於美國商用市場的萎縮和全球消費信心的低迷，聯想已經將戰線轉移到新興消費市場。

　　"現在最大的問題，就是新興市場的經濟會不會受到美國、歐洲的經濟影響，如果受到影響的話，又會受到多大影響。"黃偉明說，所有這些問題聯想都需要特別週全地考慮到，並在財務上控制好。

　　實際上，由於以出口導向的中國市場已經率先受到經濟危機的波及，聯想在中國的個人電腦市場增長首次落後於全球增長水平。

　　不過，聯想仍然看到了超值及入門級低端市場的強烈需求。2008年第二季度，超值及入門級低端產品超過主流和高端，市場份額達到36%。

　　目前，聯想的全球業務中，高端市場佔據自身業務的55%，超值及入門級低端產品僅占13%。聯想的資源大部分還集中在高端上，而聯想正在加大對超值及入門級低端產品的投入。"我們想要長期產生利潤的話，現在的成本架構實際上是不匹配的。現在，聯想內部也正在重新配置資源，削減國際上的高成本。"黃偉明說。

　　"未來一兩個季度，市場可能還會有一些波動。但是我們知道問題在哪兒，也知道怎樣去做，而且我們有很強的執行力。"黃偉明說，"要讓市場改變對我們的看法，我們只能拿一個好的成績表出來。"

　　中關村領袖：聯想過冬之前瞻--做三年準備

　　（鄒衛國 王然）

　　如果要說哪家中國公司實力強大，但卻對經濟前景態度相當謹慎，聯想可謂首當其沖。

　　本報接觸的大多數企業家，都把經濟低迷期預計在1年左右，有些甚至把這輪低迷期定格到2009年上半年之前，但是中國最具傳奇色彩的聯想控股有限公司（簡稱"聯想控股"）總裁柳傳志卻把這個區間擴大到三年。2008年11月14日，他對本報說："三年以上的思想準備，還是很必要的，我們自己起碼會有這個思想準備。"

　　柳傳志可能是最早警告中國的企業家們要為冬天做準備的人。不過，相對於一年前的警告，他現在對經濟形勢的判斷又有所不同："那個過冬跟今天的感覺還是不同的，比如說把零上4度就叫過冬了，今天大概是到零下15度東北的冬天。"

　　雖然在談話開始的時候，柳傳志強調，基於他的視野，他對於某些結論"真的把握性不大"。不過，這些警告足以令人深思。

　　三年之論

　　在柳傳志的眼中，一年之前所預期的冬天，其實是一個暖冬。

　　當時的問題是成本過高，股市市盈率過高，投資企業較貴；企業的生存環境成本提高，降低競爭能力；匯率波動帶來的影響；然後就是政策導向。"怎樣以發展作為第一要務來往前推動，和不是光把發展作為第一要務向前推動，實際上會有不同的狀況。"柳傳志說，即使這些問題全產生，所謂要過冬也是南方深圳的冬天，不會太冷。

本文摘自《40家企業渡過危機的策略》

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　　 金融危機以來，經濟觀察報投入了大量的採編隊伍，對各個行業的知名企業進行了採訪，力求客觀、準確地捕捉到傑出企業的應對措施、特殊手段，給廣大中小企業提供借鑒和參考。本書收錄了對知名企業專訪的材料，並按照各企業應對措施的不同，進行了加工整理，彌補了因報紙發行追求時效性帶來深度不夠的缺陷。面對挑戰，企業應該“不動搖、不懈怠、不折騰”，有信心轉“危”為“機”，應採取良策，抱團取暖過冬。本書具體介紹了40家傑出企業的過冬法則，希望這些企業的過冬經驗能說明廣大企業在困境中殺出一條生路。