第一招：料敵機先，屯糧不慌
"現金為王，屯糧過冬"，是經濟危機下大多數企業腦子裡做出的第一反應。
不錯，不知道市場什麼時候好轉，不知道下一筆單子賣給誰，不知道還有沒有資本願意在這時候投入……口袋裡的銀子多些，心裡就會踏實些。
對那些在光景好的時候早已準備好糧草的企業，我們向他們的管理層致敬。
過冬，不僅是現金方面的，更是精神方面的。
我們更希望，通過這次冬天，能一改各大企業粗放式的管理，真正提升競争力，以利於為接下來10年甚至更長時間，奠定晉升世界一流企業的基礎！就像是長徵對革命隊伍的磨煉一樣！
糧草，你提前準備了嗎？
-編者話
中關村領袖：聯想過冬之屯糧--18億美元厚衣服
（王然）
在全球經濟放緩的當下，或許再也沒有比手裡握著充裕的現金更安全的了。聯想集團董事局主席楊元慶說："冬天來了，誰能熬過去，得看誰的衣服厚。"
截至2008年6月30日，聯想集團（0992.HK，簡稱"聯想"）淨現金儲備為18億美元，在收購IBM時，聯想現金只準備了4億美元，現在這18億美元就是聯想最有效抵禦"冬天"的"棉衣"。
三年積聚
隨著經濟不景氣以及消費信心下降，市場普遍擔心科技公司增長放緩，緊日子不期而至。好在，在並購IBM個人電腦（PC）業務的三年時間裡，聯想業務從扭虧到盈利，並且在專註的PC業務上獲得了全球7.9%的市場份額。
截至2008年6月30日的前三月，受交易型業務增長較快和市場競争日趨激烈的影響，聯想毛利率從2007年同期的14.8%略微降到14.1%，聯想的全球個人計算機銷量增加約15%，與市場增速基本同步。
2004年，是聯想歷史上花錢最大手筆的一年，這一年，聯想不但花費6500萬美元獲得2008年北京奧運會TOP贊助商資格，還宣佈以12.5億美元收購IBM全球PC業務。當時，聯想的現金儲備僅約4億美元，規模也不過30億美元。
"6500萬美元奧運贊助費由今後每年的市場營銷費用平攤；收購IBM的費用一半是增發給IBM的聯想股票，另一半是跟銀行借的錢。"楊元慶說。聯想在2005～2006財年經歷了歷史上的最低谷。
為了將IBM PC業務扭虧並發揮協同效應，楊元慶毅然把家搬到了美國，並將雙業務模式（針對消費者和中小企業的交易型模式和針對企業客戶的關系型模式）大範圍地複制到全球各地。在2006～2007年的前三個季度，聯想逐漸在歐洲、中東及非洲區取得銷量小幅上升並首度盈利，並於第四季度攻克聯想最後一個碉堡--美洲區，實現了全球各細分市場首次全面盈利。2008年1月31日，聯想將拖後腿的手機業務出售，獲得了6600萬美元的收益。
截至2008年3月31日全年業績中，聯想全年銷售額上升17%，即164億美元，全年淨利潤（包括手機業務）為4.84億美元，上升201%，是聯想並購以來業績最好的一個年度。
"我們不但將銀行的錢全部都還清了，還有近20億美元的現金在手裡，一方面，是盈利所得，另一方面，我們是一個淨現金流的業務。"楊元慶說。
楊元慶宣佈聯想進入了持續性盈利增長階段，至2008年6月30日，聯想淨現金為18億美元，聯想完全可以靠業務盈利來滾動發展。
搶占市場
在資本市場，金融危機給聯想造成了一定的影響，聯想自2008年年初開始就持續回購股票增強信心。
在天津達沃斯年會上，楊元慶坦言此次金融危機對聯想全球發展策略造成影響，尤其是美國等發達國家的業務拓展。而聯想的應對措施是，一方面把發達國家業務穩住，另一方面挖掘新興市場機會。
"聯想最主要的是拓展在新興市場的業務，這次金融危機也會波及中國等新興國家，但這些國家的内需也在被不斷地開發出來，所以我們需要抓住這次機會。"楊元慶說。
中國等新興市場或許正是一個避風港。中國惠普信息產品集團副總裁兼總經理張永利說："基於現在的種種現象來看，2009年，整個IT市場的壓力還是很大的；如果只看中國市場，我們相信雖然不一定有2008年20%那麼高的增長率，但是還是會保持雙位數的增長，對比全球是很可觀的。"
本文摘自《40家企業渡過危機的策略》
金融危機以來，經濟觀察報投入了大量的採編隊伍，對各個行業的知名企業進行了採訪，力求客觀、準確地捕捉到傑出企業的應對措施、特殊手段，給廣大中小企業提供借鑒和參考。本書收錄了對知名企業專訪的材料，並按照各企業應對措施的不同，進行了加工整理，彌補了因報紙發行追求時效性帶來深度不夠的缺陷。面對挑戰，企業應該“不動搖、不懈怠、不折騰”，有信心轉“危”為“機”，應採取良策，抱團取暖過冬。本書具體介紹了40家傑出企業的過冬法則，希望這些企業的過冬經驗能幫助廣大企業在困境中殺出一條生路。