他絕不僅僅是完成任務的工具，而是他自己(3)

　　這種以人為本的企業文化理念極大地激發了員工的積極性和創造性，員工為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發現沃爾瑪原來的送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節省了100多萬美元。

　　也許有人會說，尊重員工，讓每一位員工實現個人的價值，我們也知道，沃爾瑪也沒什麼了不起的。這讓我想起一個故事。曾經有一個人問得道高僧：“怎樣才能參悟生死，擺脫輪回？”大師笑曰：“從善如流，諸惡莫做。”那人大叫道：“這不是三歲小孩都懂的道理嗎？”大師正色說：“是的，三歲的小孩都懂的道理，但八十歲的老翁也難以做到。”

　　仔細想想確有道理，中國無數的企業都有令人怦然心動的使命、理念和精神，但這些紙上的東西很少能夠內化為員工自覺的行為規範與奮鬥方向。企業文化差不多只是成了“貼在牆上的東西”，說的人和聽的人，都不會認真對待。沃爾瑪尊重員工、視員工為伙伴，是因為其高層真正關註、重視員工，尤其是基層員工的建議和想法。

　　我們都應該明白，在知識型員工佔據多數的知識型組織中，員工不只是企業贏利的工具，管理者不能僅僅把員工視為以滿足生存需求和物質利益為追求目標的單纯的“經濟人”，而要註重員工對尊重、自我實現等高層次精神需求的追求。知識型員工受尊重的願望比普通員工強烈，管理者要學會對知識型員工的尊重、理解、關心和信任。此外，要重視員工的個性差異。以人為本，首先體現為尊重員工的個體差異並促使其發展，具體表現在要為每個員工安排與其個性相適應的角色與工作。同時，組織還應培養和保持一種自主與協作並存的組織文化，提高員工的活力和組織的凝聚力。要建立這種自主創新和團隊協作的組織文化，要求組織能夠為知識型員工提供與組織進行雙向溝通的渠道，加強橫向的信息傳遞和建立雙向的決策機制來提高知識型員工參與管理的程度。還要註意的是，企業除了給員工施加壓力和影響外，更應當關註員工的精神狀態和生活狀況。凡是把員工當工具的領導是沒有辦法做好領導的。只有給員工充分的嘗試機會，並且鼓勵他們，員工才會用心地做事情。

本文摘自《中基層管理者領導力法則》

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　　 本書是寫給企業管理者的，特別是企業的中基層管理者。
　　帶隊伍是中國式的管理之道，要使中國企業管理卓有成效，“帶”字當頭，“帶”至關重要。所謂“帶”就是為達到目標而進行的培養，就是激發員工的激情和積極性，發揮潛能，帶出技能，帶你的員工去完成任務，帶你的員工成長，將你的員工從優秀帶到卓越。
　　“帶”是組織中處於中間層的工作之道。“帶”是組織中基層管理者落實上級意圖的執行力之道。“帶”是組織直線經理人管理下屬使部門卓越的領導力之道。