3. 知己知彼擒孟獲，調研定勝負

　　典故
　　呂凱遂取一圖，呈與孔明曰：“某自歷仕以來，知南人欲反久矣，故密遣人入其境，察看可屯兵交戰之處，畫成一圖，名曰《平蠻指掌圖》。今敢獻與明公。明公試觀之，可為徵蠻之一助也。”
　　……
　　趙雲、魏延見孔明不用，各有愠色。趙雲請魏延到自己寨內商議曰：“吾二人為先鋒，卻說不識地理而不肯用。今用此後輩，吾等豈不羞乎？”延曰：“吾二人只今就上馬，親去探之；捉住土人，便教引進，以敵蠻兵，大事可成。”雲從之，遂上馬徑取中路而來。
　　——典出《三國演義》第八十七回：　　
　　徵南寇丞相大興師　抗天兵蠻王初受執
　　卻說孔明自駕小車，引數百騎前來探路。前有一河，名曰西洱河，水勢雖慢，並無一只船筏。孔明令伐木為筏而渡，其木到水皆沉。孔明遂問呂凱，凱曰：“聞西洱河上流有一山，其山多竹，大者數圍。可令人伐之，於河上搭起竹橋，以渡軍馬。”孔明即調三萬人入山，伐竹數十萬根，順水放下，於河面狹處，搭起竹橋，闊十餘丈。
　　——典出《三國演義》第八十九回：　
　　武鄉侯四番用計　南蠻王五次遭擒
　　為了能夠有穩定的後方，諸葛亮領兵親徵南蠻。雖然南方諸部落比較落後，但地理複雜、民風未識，草率出兵很可能不勝反敗。於是諸葛亮採取正確的策略，七擒七縱首領孟獲，最終使對方心服口服，穩定了蜀漢政權的後方。在這個過程中，諸葛亮和諸將的親身調研是制定正確戰術的基础。首先是呂凱派人密探多年制成的地圖，然後是趙雲、魏延捉拿當地土人詢問情況，而諸葛亮更是親力親為，親自考察水文地理天氣等，並制定正確的用兵策略。
　　商場的爭鬥雖然沒有生命的危險，但也是危機四伏，競爭對手無處不在。一個企業長久生存就是建立在不斷地戰勝競爭對手的基础上的，而在競爭中，絕處逢生的關鍵因素之一就是對自己和對手的了解程度。《孫子兵法·謀攻篇》有雲：“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。”企業只有真正全面地了解自己和對手，才能針對各種情況作出正確的競爭策略和應對措施，即使在危急關頭，也能及時快速地調整而不至於損失過重，甚至還能反敗為勝。
　　對投融資對象要詳細調查
　　企業的決策者提出一個目標很容易，但如果提出目標就盲目行動，那麼這個目標註定無法達成，只會失敗。資本市場中也是如此，投融資活動直接關係到企業的現金流，進而影響企業的經營活動，對企業的價值和股東收益都有重大影響。因此，做出投融資決策之後，一定要謹慎行事，首先是對投融資對象要詳細調查、充分收集分析對方的有關信息，再結合自身情況來綜合分析。現代技術下，還可應用計量模型來預測風險以及評估未來收益率，尋找風險與報酬的平衡點，以便檢測是否真正有利可圖。
　　這些方面就體現了信息的重要性，雖然可以通過財務報表來分析投融資對象的經營活動，但收集的資料畢竟有其缺陷和不可信之處。因此，就應當收集與其有關的全部信息，從中分辨出對自己行動有說明的信息。
　　那麼在這個信息爆炸的時代，面對多如牛毛的各種信息，哪些信息可以為投融資行動提供建議呢？簡要概括起來就是以下幾點：
　　（1）國家重要的經濟政策及其措施；
　　（2）國民經濟的一般統計資料；
　　（3）上市公司的經營動態；
　　（4）金融及物價方面的統計資料；
　　（5）股票市場的相關統計資料；
　　（6）突發性的非經濟因素。
　　曹操除掉蔡瑁、張允告訴我們：要仔細分辨信息的真實程度再作出決策，否則等待的只有損失而不是利益。
　　正確的自我評價
　　資本市場中，資金成本的大小取決於風險的高低，而抗風險的能力就決定了企業在資本市場中的收益。風險高的專案往往收益也會較高，但企業如果僅僅看到收益而不考慮自身抗風險的能力就進行投資，那麼失敗的可能性將遠遠大於成功。
　　企業的自我評價，一是要清楚自己是否需要進行籌資活動以及資金情況是否允許從事主營業務之外的投資活動，這就需要對企業本身的資產負債進行分析；二是要清楚是否有一個完善的團隊和抗風險的能力，一個完善的團隊應該有未雨綢缪的能力，雖然不能完全預測出風險，但合理的預期則可以將風險的影響減少到最小，從而尋求到最佳的風險報酬比；三是選擇適合自己的渠道與工具，投融資渠道和方式有很多，不是看哪種熱門就跟哪種，關鍵還是要選擇符合自身實際情況的投融資方式。
　　關於企業正確地自我評價很重要的一點就是企業的自我定位。在進行投融資之前，企業首先應該對自己有一個明確的定位，可以說這也是其他經營活動的前提，即清楚自己處於哪個發展時期、需要多少資金、獲取資金的方式、可以承受的成本、與合作方的合作形式等。這里最重要的則是確定自身所處階段，因發展的不同階段決定了資金需求、籌資方式等。
　　通常情況下，以生產型企業為例，根據生命週期理論，企業可以分為種子時期、創建時期、擴建時期、發展時期、槓桿式買入時期以及公開上市時期。對於企業的創建者和決策者來說，應該清楚企業在不同階段所具有的特點是不同的，因此對資金的需求和運作方式也不相同。下面具體說一下企業所處的六個不同的時期。
　　第一，種子時期
　　種子時期的企業特點是企業僅有產品構想或未來產品原型，甚至僅僅是對一種產品的創意或構思。對企業的創建者或者決策者來說，此時最大的困難就是如何為其創意獲取資金，畢竟未來收益都具有不確定性，投資者也因持有懷疑態度而可能不會輕易投放資金。
　　第二，創建時期
　　創建時期的企業所具有的特點是已完成產品的原型和經營計劃，但產品仍未上市，資金主要用於購置生產設備、產品的開發及營銷方面。在這個階段，企業面對的主要問題是市場風險。此時企業一方面要繼續投資於產品的改進和生產設備的維護上，另一方面企業還應該將主要的財務和物力投放在市場的開發和拓展上。這時企業籌資的難點就在於如何使投資者或者債權人相信自身的市場前景以及是否有完善的經營策略。
　　第三，拓展時期
　　拓展時期的企業特點是已經成功開發出在市場上有生命力的產品或服務，但尚未達到盈虧平衡點。在這個階段，擴大再生產成為了企業的當務之急，但控制企業的發展節奏也變得重要。此時，企業吸引投資就變得相對容易，但應註意的是要控制好企業的股權。
　　第四，發展時期
　　發展時期的企業具有的特點是已超越盈虧平衡點，急需追加資金。此時企業開始盈利，市場占有率穩步上升，企業發展前景良好，但所需資金數量也變得更大。這時企業可以選擇較穩健的資金來源，如依靠自身的積累來推動企業發展，但這樣的發展速度較慢；或者可以選擇風險投資，發展時期的企業面臨的風險較小，是風險投資樂於投資的對象。
　　第五，槓桿買入時期
　　所謂槓桿買入是指企業的管理者借助於創業基金買下該企業的行為。所以，在這個時期，企業的管理者一般會以借債的方式尋求所需資金。這時企業面對的主要風險是財務風險，如何負擔沉重的債務利息是重點。
　　第六，上市時期
　　上市時期的企業特點是經營規模與財務狀況均接近上市公司審查的要求條件並計劃安排上市。這一時期企業籌資變得容易，因為在上市之後就可以解決債務問題，而上市本身也是募集資金的行為。
　　絕大部分企業的發展週期都能與此規律密切配合，同時，應該結合企業所處的行業特性進行分析，比如信息技術行業和傳統行業，其企業生命週期的時間差別很大，特別是互聯網行業，是一個快速變化的行業。因此進行企業自我定位的時候，應該從企業的發展階段和行業特徵兩個角度來進行分析。
　　企業在發展過程中的每個階段所面臨的風險和運營策略不同，因此其資金的籌集和投放計劃也不相同。根據發展階段和行業特徵，可以大致確定一個當期戰略，是發展型、穩定型，還是緊縮型，從而進一步合理科學地制訂資金籌集和投放計劃。
　　馬超的經歷告訴我們：對自身是否具有明確定位是成功與否的關鍵，否則還是找個英明的領導者比較好。
　　確定資金需求
　　如何合理地評估和確定所需資金一直是企業的經營者面對的重要難題，因為在經濟活動中機會成本是不可避免的。企業所需要的資金與前面提到的企業所處的發展時期是相關的。從種子時期開始，每一時期企業需要籌集和可以投放的資金都不同。另外，企業在確定所需資金的過程中，為了持續發展的需要，還要確保下一階段的資金成本要比上一階段的資金成本低。也就是說，企業所獲得的資金不但要能保證完成階段任務，而且還必須能保證相關的業務有本質性的進展，即獲取計劃中的收益。
　　比如，為了本階段所需資金而出售企業30%的股份，那麼，下一次籌資只需要出讓10%左右的股份；也就是說，雖然所需資金越來越多，但付出的資金成本卻越來越少。
　　對於資金需求的確定又涉及資本結構和資金成本的問題。
　　資金成本是指企業為籌集和使用資金而付出的代價，簡單地說，就是企業融資的資金成本和使用投放資金的占用成本。資本結構決策的標準之一就是企業資金的加權平均成本最低，同時這也是優化資本結構的目的之一。很大程度上資金的成本是由資金結構決定的，進而影響企業的融資結構和投資結構，最終影響到企業的資本運作和盈虧收益。因此說，合理安排資本結構除了有利於確定資金需求以外，還可以降低企業的綜合資本成本，獲得財務槓桿利益，達到增加公司的價值的目標。
　　資本結構決策的標準通常被認為：①有利於最大限度地增加所有者的財富，能使企業價值最大化；②企業的加權平均資金成本最低。由此，在調整企業資本結構決策時，就應該對各項資金比例有個合理規劃。這又涉及一個不可避免的問題，即進行資本結構決策時，在方式與渠道開放選擇的情況下，如何具體選擇。
　　現實中的企業，不可能總是在要通過資本市場融資時調整資本結構。在企業的日常經營中，也同樣面臨許多資本結構決策的問題。可以說企業的資本結構決策將更多地依賴於本身資產的靈活性，因為融資的原因，除了規模擴張，資金不夠外，主要在於流動資金過多地被占用，資產靈活性不夠，其運作能力、變現能力、收益能力不高。因此，在企業的日常經營中，企業資本結構決策時應拓寬決策的方式和渠道。
　　《出師表》告訴我們：目標一定要明確具體，對於流動資金也一樣，明確需求才能作出正確決策。
　　典型現代案例
　　一、麻辣福壽螺的成功
　　1997年，嚴琦的麻辣福壽螺在重慶可以說是家喻戶曉。隨著生意的火爆，她也不再滿足於只有一家小店，希望能有更大的發展。於是，她在重慶週邊開設了加盟店。但是，幾家加盟店很快就紛紛倒閉了。嚴琦分析原因時發現，關鍵是那時她對於加盟沒有一套完整的管理制度。她只是把廚師輸送去了加盟店，但廚師不懂管理，甚至加盟商也不懂。而且加盟商與嚴琦想把企業做大的想法也有區別。他們只考慮賺錢，只是想在最短的時間，利用這個品牌創造最大的利潤。這些分歧的存在，必然導致加盟店失敗。加盟店的失敗，促使嚴琦調整擴張發展的思路：少做加盟，而多選擇聯營合作和直營的方式。
　　2000年，她在重慶市區開了一家直營的精品店，因為有以前老店的名氣，一開業生意就很好。2001—2002年，嚴琦在重慶鬧市區又相繼開業四家精品店。這時，除了把麻辣福壽螺作為當家菜，還推出芋兒雞、串串兔等特色菜品。2002年，嚴琦以重慶為基點，重慶精品店為樣闆，向全國各省市迅速擴張並取得了成功。
　　餐飲業面對的是喜新厭舊的消費者群體，為了迎合消費者對新口味的追求，衆多餐飲企業崛起又迅速倒下，有的源於故步自封，但很大一部分是敗在盲目擴張上。而嚴琦的麻辣福壽螺卻成功了，關鍵就是對企業自身有正確的認識，而不是盲目擴張。
　　在開始盲目開設加盟店失敗之後，嚴琦清楚認識到了餐飲業經營的弊端，除了開設直營店統一管理和推出招牌產品外，為了解決大規模發展所需的人員問題，嚴琦開辦了一家餐飲培訓學校。對廚師、服務員、管理人才進行業務培訓、規章制度和企業歷史的教育，通過艱苦的培訓提高員工的紀律意識，為企業的長期發展打下了基础。同時，在麻辣福壽螺之後又推出了其他的菜品來滿足不同顧客的口味，以保持客源。因此，嚴琦的麻辣福壽螺成功了。
　　二、胡志標的“愛多”一夢
　　大企業都是由小企業發展而來的，正是因為他們在每個發展階段都對自身有正確的定位，制定並施行了符合切身情況的戰略和規劃，進而選擇了正確合理的資金策略，才逐步積累越做越大。與之相反的是，企業如果在發展中錯誤地定位，選擇了錯誤的資金策略，那麼即使初期形勢再好，最終的結果也是要被市場淘汰的，比如曾經家喻戶曉的“愛多”。
　　“愛多VCD”的生產商廣東中山愛多電器公司是胡志標於1995年創立的，主營VCD專案。雖然只有早期積累的少量資本，但愛多VCD僅僅用了6個月的時間就使產品銷售範圍覆蓋了廣東全境，並很快完成了向全國的推廣，愛多的銷售額也開始大幅度地增長，很快就出現在中國電子50強的排行榜上。其發展速度可謂相當地快。
　　但隨著愛多的超常規成長，在鞏固已有的市場份額前提下，如何尋找新的增長空間，成為擺在胡志標和他的團隊面前的難題。這其中主要的就是資金的問題，因為在這種快速發展模式下，愛多的可投入資金是相對缺乏的。
　　在這種情況下，胡志標以當時愛多VCD的市場占有率為憑據，要求所有的經銷商都“現款現貨，款到發貨”，這個要求雖然不太合理，但由於愛多VCD在商場上的優異表現，絕大部分銷售商都同意了這種供貨方式，先交付貨款，再提取貨物。依靠規模較大的預收款項，愛多獲得了一定的發展資金，但這些資金並沒有投入到生產中。
　　1996年，VCD市場展開了一場惨烈的降價戰，愛多也受到了這次降價大戰的影響，銷售額出現萎縮。1999年3月，愛多內部股東與企業負責人胡志標在股權與資本金上產生了糾紛。這個事件進一步蔓延，由企業內部股權糾紛影響到了與企業有合作關係的上下遊企業。在上遊供應商要求愛多償還債務的情況下，下遊經銷商又要求提貨，因此愛多的資金鏈出現了斷裂，胡志標也最終被捕入獄。
　　胡志標在資金很少的情況下，一手拿著經銷商的預收貨款，一手欠著供應商的應付賬款，利用別人的錢在週轉，甚至當年還有很多人吹捧他這種“空麻袋背米”的資金運營模式。但預收賬款實質上也是一種債務，對於企業來說，雖然預收款項可以增加流動資產，從而提高運營資本，但也提高了資產負債比並且受市場影響很大。因此VCD產業一旦出現銷售不好的局面，整個企業就馬上倒閉了。胡志標的“愛多”一夢也隨之破滅了。
　　出現這種現象的主要原因就是在對自身定位錯誤的情況下又選擇了錯誤的融資方式。很多經營者經常因為把握不好資產和融資之間的對應關係而犯錯誤，比如拿短期借款去做長期投資，就像愛多這樣，必然會出現經營風險，以致破產。

本文摘自《知資本規則爭勝未來》

---

　　 《三國演義》是世界名著，是中國人的驕傲，更是中國智慧的寶庫，這些智慧不僅用於軍事和政治，也適用於今時今日的商場，國內外很多企業家都喜愛這本書。本書以投資融資角度入手，分析了多個典型三國情節之中的金融原理與財務技巧，獨辟蹊徑，發人深省。
　　作者作為財務專家從戰略、決策方法、投融資工具到具體的融資模式來對照當今的投融資問題提供實操啟示，能夠說明讀者解決在企業資金需求及投放方面的部分疑惑。