柳傳志：聯想的戰略制定與執行（2）

    其實我們不是這樣，只是過去通過渠道做的，現在我們直接和大客戶做聯絡，但是交易還是由渠道做。但是渠道商們不相信，所以第一個季度非常混亂，營業額下滑，利潤降低。第二季度形勢也未見好轉，新的矛盾不斷出現，但第二季度情況已經有所不同了，楊元慶親自主抓的，下面還有三個巨頭專門研究這個事情。總的路子是對的，有了矛盾就調整，最後終於把“關節”打通了。那年我也三次到下面去了解情況，後來發現凡是出現的問題都能及時處理，而且軌道能不斷地調整，我心裡一下就踏實了。所以到了9月以後工作就開始理順，報表逐漸好看起來。第三季度，10、11、12月銷售情況開始好轉，到2005年自然年限全線飄紅。2004年第一季度銷售81萬台，占中國市場份額24?1％，到了第二個季度，銷售額上升了一些，達到95萬台，占市場份額25?7％，第四季度銷售額為126萬台，占份額27?9％，2005年全年份額超過30％，這個果實一直在享用，甚至2006年在繼續擴大。

    我當時心情極其緊張，為什麼？因為我們正在另一條戰線上進行激烈的戰鬥，跟IBM談判快結束的時候，要拿錢買人家公司了，拿什麼錢？不得不拿股票，股票值錢不值錢對我們關係極大。所以在2004年，12月份以前，眼看著股價往下跌，大家心裡非常著急。到現在為什麼感覺特別好呢？我們並購了IBM以後，在中國的企業和員工中能不能站得住腳，能不能讓外國人信服，2006年的表現非常充分。在IBM原先的戰場上並購後市場上的業務幾乎都是在退守，只有中國市場在大幅度發展，所以這對我們並購以後人員的磨合起了非常大的作用。這次戰略行為的最大體會是什麼？是我們自己常說的“四快一慢”的原則。因為我自己原來在軍事學院念書，當時的軍事教員講過一個林彪的作戰原則：四快一慢。什麼意思？發動總攻前的準備要慢，四快我記得不太清楚了，我主要記得總攻前要慢，做事情以前反复把事情想清楚。四快是什麼意思？就是咬定青山不放鬆，堅決往前推進。這次的事情讓我非常有感觸，也挺感動，可以想到在2004年繼續推進的7、8、9這幾個月，眼看情況不好，股價往下跌，內部反對聲音肯定不少，這種情況下敢不敢堅持很重要。這個班子意見很一致，堅決往前推，這應該是最大的好處。

    所以在制定戰略的時候，根據“四快一慢”的原則，把事情想明白，咬住牙往前推，堅決不動搖。但這也不等於說中間發現有問題不糾正。我們常講一個故事，說改革開放以前給火車站打電話問列車時刻表，那個電話非常難通，大家的經驗是你就一直拨，拨一個鐘頭終究有拨通的時候。做一件事要堅持不懈地做，有拨不通的時候，那就是電話號碼錯了。你拨不通，就要反复驗證電話號碼，驗證完再拨。

    

本文摘自《中歐攜手《頭腦風暴》》

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　　 本套演講集不僅演講者為國內外最具知名度的專家、學者，所談內容更是代表了各領域最熱門的話題。或是畅談人生經歷、或是介紹專業知識、或是解讀國家政策及走向、或是指點行業規範。各位演講者均從自身學識和經歷出發，就他們最為擅長並且成就最突出的方面展開現場的演講和即時讨論；同時又以宏觀、具體操作、心得感想等各種視角和形式，來展現當前中國面對的機遇和前途，為讀者提供思想及行動上的參考。