柳傳志：聯想的戰略制定與執行（1）

    柳傳志：聯想的戰略制定與執行

    戰略與執行

    2003年我們重新研究戰略，研究的結論就是聯想集團準備收縮兵力。主要有兩點，一點是業務專一，從多元化恢復到專一上來，另外就是走國際化道路。這是2003年底確定的，這樣在2004年聯想有兩件大事發生，一件事情就是大家後來都知道的，我們開始了和IBM長達一年的談判，當時外人不知道，這個專案耗費了很大的精力。另外一件事現在大家也未必知道得很清楚，就是聯想集團內部進行了大的變動。在國內市場上怎麼打仗？2003年以前，我們國外的競爭者陸續在擴大市場份額，這是怎麼回事呢？我們自己市場份額在2000年達到百分之二十八點幾，2004年退到了不到25％，而且相對來說，利潤毛利率也比國際競爭者低。他們在那個時候占市場份額7％～8％，現在占10％左右，這是怎麼形成的呢？楊元慶帶領著管理層詳細地研究了當時中國市場的模式和國外競爭者的情況。PC市場客戶分成兩大類，用現在聯想集團慣用的說法，一類叫做關係型客戶，一類叫做交易型客戶。關係型客戶指什麼呢？就是指企業或政府類型商用客戶中的大客戶。你必須要直接為他服務，根據他的要求來設計機器、交易方式、價格。而交易型的客戶主要指的是我們的代理商和我們自己的專賣店，通過渠道向更多的消費類的客戶個人家庭以及一些中小企業銷售更多的產品。

    大家知道戴爾是以做直銷聞名的，他專用直銷的方法打入大客戶中，我們研究透彻了以後發現，並不是因為直銷少一個層次，成本減少了所以他們占了先。當你打入中國的四五級城市的時候，或者就算在北京，中國的銷售渠道成本還是非常低的。假定用直銷方式代替銷售渠道去攻占中小城市的話，成本要高得多，但為什麼直銷會有這麼大作用呢？因為他們和大客戶密切聯繫在一起，他能夠知道客戶愛什麼，像銀行、政府機關等大客戶，本身對價格絕沒有在意到像他們對機器的要求一樣。所以戴爾在做的時候，雖然市場份額遠沒有我們大，但是他們利潤率會高。而我們用交易型方式對待大客戶，過去大客戶我們也做，中小客戶、散客我們也做，但是大客戶部分對我們不滿意，因此這部分市場實際上在不斷地被蠶食，而且這是價值最高的市場。把這個事情研究透了以後，就要研究解決的方法。當時戴爾在全世界都被認為所向披靡。據說那時的康柏學習戴爾的模式，但是對交易型客戶、渠道的客戶做法又沒有能夠配合好，結果大敗而退，所以很多的專業記者和同行都警告我們說不要做，甚至還有工商管理學的老師都跟我直接談過，要我們吸取國外的教訓，不能夠兩項都做，可我們偏偏兩項都做。我們把不同客戶從研發、銷售到客戶服務，每一個環節都進行了研究，然後從研發開始分成兩個系統去做。2004年的4月1日開始，4、5、6月算第一季度，第一季度結束以後，報表情況很不好，原因是什麼？是因為大規模的變動，換了新人，一上來就打仗使得原來各個部門的協調，全亂了。而我們的渠道商又產生了很大的懷疑，認為聯想是不是要甩開他們。

    

本文摘自《中歐攜手《頭腦風暴》》

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