第五節 拯救萬佳

　　除房地產業務之外，萬科的其他業務也經營得有聲有色，其中萬佳百貨的二次創業就是亮點之一。在零售業，萬科同樣經歷了一先是頭腦過熱，接著實事求是進行調整，然後起飛的過程。
　　萬佳前身是深圳萬佳連鎖商業有限公司，是深圳萬科企業股份有限公司開拓連鎖零售事業的主力軍。公司創立當年在深圳開了一家2300平方米的傳統百貨商場，1992年營業額為2000萬元。由於萬科當時缺乏零售業經驗，而又熱衷於跨地域投資，所以1993年初，萬佳又接連在烏魯木齊、武漢開設了兩家不大的百貨商場，其他開展業務的城市一度多達9個。
　　大跨度的零售業擴張即使在今天也未必能夠成功，何況是在市場經濟還不發達的20世紀90年代。所以興沖沖北伐的萬佳各個分部，在短短一年之內紛紛宣告敗北。同時，在深圳商業旺區友誼城四樓的萬佳傳統百貨商場也面臨業務滑坡的問題。盤點各地的投資失敗虧損，萬科保守估計已經損失2000萬元，這在當時，對於利潤只有幾千萬元的萬科企業股份有限公司來說，顯然是個很大的問題。於是，萬科管理層在王石的率領下，開始了對萬科零售業的全面反思。
　　面對萬佳首度擴張的出師不利，萬科首先想到的是取經，到零售業最發達的美國去。1993年，萬科總部的考察團去了美國，專門參觀了沃爾瑪等被稱為“新業態”的零售企業。王石第一次去美國，感觸很深，回來後就確立了萬佳新的發展方向。為了做好零售業，萬科還專門引進了一位在新西蘭做過賣場管理人員的劉先生。1994年初，痛定思痛的萬佳百貨把主戰場集中在深圳，完成了股份制改造。萬科擁有新擴股融資後的萬佳百貨公司的35%股份，另兩家股東各投股25%和15%。據說，當初就是有投資方擔心個別股東獨大，所以才有了相互持股都不是很多的股份分配。如今已經很難說清楚，當初設計這個方案的人，是否已經埋下了聯合三家股東制衡、約束萬科的伏筆。
　　1994年7月17日，當時全國最大的倉儲式百貨零售商場在當時還是深圳工業區的華強北路華聯發大廈一樓開業。出席開業儀式的只有深圳貿發局副局長，沒有市一級的領導，也沒有其他競爭伙伴，然後人群如潮水一樣湧進去。
　　事實上，當時4400平方米的賣場和傳統的百貨大樓截然不同：簡單的水泥地面，沒有什麼修餓的天花闆，加上一個個大型的貨堆，給顧客一種全新的購物感覺。
　　在萬佳轉型成功之前，深圳只有幾家諸如天虹、大江南、興華之類的大型傳統百貨商場。多少年來，深圳市的消費者主要圍著這幾家商場轉，這些商場也一直很有把握地吸引和控制著全市的客流量。由於缺乏適當的商業競爭，深圳零售商品毛利率一般都在25％左右，遠遠超過內地其他城市。
　　直到萬佳百貨平價廣場出現，這個平靜的水面才有如一塊巨石投入，立刻引起層層波瀾，給深圳的零售業帶來了始料不及的沖擊和震盪。
　　萬佳將倉儲式銷售與現代百貨商場的優勢集於一身，既有倉儲式商場裝修簡潔、商品價格低廉的特點，又保留了百貨商場規模品種齊全、環境舒適的優勢，開業僅半個月，就吸引了大批顧客。一些大商場眼看客流日漸下降坐不住了，派出 “偵察員”去萬佳摸清價格，只要發現萬佳價格比自己低，就馬上調價。於是，一場以價格為中心的商戰開始了。
　　結果，萬佳開業幾個月，深圳市場上的食品、家電、床上用品等商品的售價都有所下降，由萬佳平價廣場推動的這場削價大行動，使飽受通貨膨脹之苦的消費者得到了實惠，對深圳的物價水平也產生了一定的積極影響。
　　開業幾個月，因為營業額出奇的好，所以萬科公司總部很快決定，要加強對萬佳的投入，把這個行業做大做強。
　　不過，事情的發展總是出乎意料。當時萬佳的一位吳姓總經理和一位吳姓副總經理聯合了其他三家股東，達成共識，提出了更換董事和經理層人員的要求，潛台詞就是希望減少萬科在萬佳的影響力。這一切對於幾個月前才遭遇股東阻擊要求改革公司管理層的萬科來說，無疑又是一個不小的挑戰。
　　雖然只是下屬公司的股權紛爭，但卻引起了王石和萬科高層的高度關註。無論從王石的性格還是萬科發展的戰略來看，把辛苦了幾年剛剛闖出的一條新路，自己又占較大股份的萬佳管理權拱手讓人，都是他們不情願的。
　　在這次“改革萬佳”的行動中，王石和萬科的最強大對手是李彬蘭女士，而她就是後來在零售界闖出大名堂的新一佳公司的總裁和創辦人。有“鐵娘子”之稱的她，在1994年只有30歲出頭，不過接觸過李彬蘭的人都公認她處事作風硬朗，是一個果敢決斷、忘我投入並且很難“對付”的高層管理者。
　　李彬蘭和王石對壘，無疑是一場緊張刺激的商業較量。
　　事發後雙方代表第一次會晤的時候，李彬蘭很誠懇地對王石說：“王總，我很崇拜你！”這句話使得當時緊張的氣氛稍為緩和。
　　不過，接下來的一個多月，在華聯發二樓簡陋的萬佳辦公室里，雙方代表唇槍舌劍，軟硬兼施，為了自身利益大鬥法。因為是典型的市場商戰，雙方也會充分調動社會資源關係，力求技術性擊倒對方。
　　這一場爭戰，萬科所占股份處於劣勢，對方占有絕對控股權，加上有兩名原本的萬科派駐大將“陣前倒戈”，既要化解對方咄咄逼人的攻勢，又要維持萬佳商場正常的營業運作，這一切確實極為考驗王石和萬科的智慧及應變能力。
　　這種局面一直持續了四個月，直到12月，經過權衡利弊，萬科購入了李彬蘭所代表公司12％的股份，增持萬佳股份至60%之後，一切才安定下來。這12％的股份成交金額是3000多萬元，比起原來1200萬元的投入，在不到一年的時間，股份升值接近3倍，這顯然是一筆相當劃算的投資。
　　萬佳百貨的局面安定了下來，不同意見者選擇了離去，萬佳終於得以專心從事經營了。
　　不久，華西公司也把剩下的12％股權轉讓給了萬科。而天安則因為看好萬佳前途，加之自己本身沒有什麼經營管理萬佳的欲望和條件，轉為全力支援萬科管理下的萬佳發展。2001年8月，萬科向大股東華潤轉讓其所持有的萬佳全部股份，雖然轉讓的金額是商業秘密沒有公開，但是這筆10年的投資，其回報相當可觀是不成疑問的。
　　說回1995年，引入了新的零售業態的萬佳業務蒸蒸日上，半年營業額竟達到8000多萬元，遠遠超出了原先最樂觀的估計。當年的春節，萬佳商場因為顧客太多，不得不採取分流措施——每隔10分鐘放一批顧客進去，營業額經常創出每日200萬元、300萬元的新高。這在當時的零售業之中是相當難得的佳績。到了2000年，萬佳百貨以16.2億元的年營業額躍居廣東省連鎖業的龍頭。
　　其實，在萬科之前，深圳就有其他的零售企業嘗試採取倉儲式銷售的業態，曾經有一家總部離萬科總部不到一千米的企業，雄心勃勃地要在深圳開大批倉儲式商場。不過，由於規模小，管理也跟不上，很快就被淘汰了。
　　萬佳能夠於敗處复活，以及萬科在股權爭執事件中表現出來的強大的應變能力和執行能力，顯示出萬科經營運作已步入正軌，職業化經理人團隊漸成規模。

本文摘自《他的選擇與別不同》

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　　 在中國企業家中，王石一直獨樹一幟，個性鮮明，行事作風與衆不同，常常語出驚人，他對極限運動痴狂，爬過珠峰，穿越過兩極和沙漠，也與死神擦肩而過，有著獨特而深刻的人生體驗和感悟。無論是在商界，還是在普通大衆眼中，王石都極受追捧，甚至可以說是大衆偶像。
　　隨著年齡的增長，王石慢慢遠離房地產，轉向做慈善，四處遊學，他的一舉一動都牽動著大衆的眼球，他傳奇的人生始終被企業界和年青一代爭相學習和效仿。