第一節  我的角色是什麼——二傳手還是積極主動者

　　朋友原來在某公司任銷售部經理，做得非常出色，最近被調到人力資源部做經理，任職一個月，朋友感覺明顯不適應。他發現在銷售部的時候，工作非常忙碌，每天的任務就是圍繞銷售轉，工作內容基本都由自己掌控。來到人力資源部後，工作就比較被動了，往往是公司的領導突然把他叫到辦公室，交代一些任務後，他才開始忙碌起來。難道人力資源部的工作只能是被動的嗎？
　　明確角色定位是關鍵
　　被動甚至有些無奈，這是許多人力資源工作者剛剛開展工作時的普遍感受。人力資源部的工作確實和其他職能部門的工作不同。其他職能部門的工作往往和業務有關，而人力資源部的工作永遠和人相關，而和人相關的事情，絕大多數都關係到員工的切身利益，影響比較大，所以不是人力資源部自身就能決定的。因此，許多的人事工作，往往是公司上層領導有了明確的意見後，人力資源部才能開始行動，從而讓不少人力資源工作者感到這項工作是被動的。我在人力資源部工作十多年，接觸的第一任人力資源部經理當時已經五十六歲，在人力資源部工作了三十多年，經歷了從人事工作到人力資源管理的整個轉變過程。這位老經理經常把一句話挂在嘴上：我們的工作和其他部門不一樣，我們不能超前，只有等領導拿定主意了，我們才能執行命令。總之，等待命令然後執行，是他進行工作的主要指導思想。老經理退休後，一位年輕的業務部門經理接任人力資源部經理。這位經理口碑很好，在業務部門的時候就工作業績突出，更重要的是他對整個公司的業務運作流程非常了解，同時還和公司的高層領導保持著良好的關係，因此他來人力資源部後，用了不長的時間，就完全改變了人力資源工作的被動局面。先是組織人力資源部的同志到先進公司學習，學習回來後分析公司人力資源管理中存在的問題，最後形成適合本公司的相關改革建議，主動說服公司領導進行人力資源改革；同時，由於他熟悉業務，職能部門的工作也願意讓人力資源部參與解決。總之，主動性成了這位年輕經理的標簽，人力資源部的工作從此得到改觀，公司領導對人力資源部的作用也另眼相看。
　　對比兩位人力資源經理，可以發現他們對自己有兩種截然不同的角色定位：一種是二傳手，甚至說是奴才，就像那位老經理一樣，他們認為人力資源部的工作很簡單，無非就是從公司高層那里領來任務，然後分配給下屬，按照領導要求執行即可。
　　另一種是主動者，他們具有前瞻性，能夠走在公司領導的前面，超前提出工作意見，掌握工作的主動權。這是兩種截然不同的角色定位，定位不同，人力資源管理的工作效果也就完全不同。這好比舞台表演，生、末、旦、淨、醜，角色不同，表演也就不一樣，只有找準自己的位置，才能把工作幹好。因此，要想幹好人力資源工作，第一步就是要認清自己、準確定位，。定位不清楚，就好比在大海中航行卻迷失了方向。所以，診斷人力資源的工作問題，要先從診斷自身問題出發，欲醫人，必先醫己。
　　做一個積極的人力資源管理者
　　積極主動的人更容易被人認識和了解，在與他人的溝通和交流中能夠更好地得到他人的提醒、鼓勵和說明，不斷地調節和改善自己的處世態度與能力，逐漸得到更多人的認可和重視，從而不斷地增強信心，完善自我。那麼如何正確定位，做一個積極主動的人力資源管理者呢？可以從以下三個方面出發，這三個方面做好了，人力資源管理者在公司管理中將能扮演更為積極的角色。
　　首先，要認清形勢，走在前面，做領導者。
　　勢，是《孫子兵法》中一個非常重要的概念，人要想有所作為，必須順勢而為。有人講《三國演義》，無論諸葛亮多麼智慧、關羽多麼義氣、曹操多麼奸詐，實際上都逃不出開篇那一句話：“話說天下大勢，合久必分，分久必合。”也就是說，無論具體的人物多麼英明神武，永遠逃不出大勢的影響。企業管理也一樣，作為人力資源管理者，要認清大勢、順勢而為、借勢而作，才能走在前頭，做一個合格的領導者。當然，這里的領導者決不是指職位，而是指影響力，如果你具備了足夠的影響力的話，即使是一個普通的人力資源工作者，也可以證明你擁有足夠的領導力。
　　所謂認清大勢就是要懂得識勢。公司在不同的發展時期，有不同的工作重點，這些也是公司領導者關註的重點，這就是公司里的“勢”；每一個行業有興起、成長、成熟、衰退的階段，這是行業的“勢”；而每一個時期，社會發展的程度、政府的監管、消費者的習慣也不同，這是社會的“勢”。
　　前兩年新的勞動法剛剛頒佈，新法較原來的勞動法而言，對員工的保護力度更大，比如關於簽訂勞動合同，即使用人單位不主動與員工簽訂勞動合同，只要存在事實勞動關係，勞動監管部門就視同簽訂勞動合同，沒有繳納社會保險的，除要進行補繳外，還要接受社保部門的處罰。因此，新勞動法出台後，對於那些用工不規範的用人單位，人力資源部的首要工作就是規範用工，這根本用不著哪個領導命令你去做。這就是順勢而為。
　　優秀的人力資源經理不僅僅停留在識勢、順勢這個層面，他們還善於借勢，從而大大減少了工作中的阻力和障礙。我所在的公司屬於國有企業，前些年某個下屬分公司管理不規範，沒有控制好人員入口，公司經理把自己的親屬偷偷安排進入公司工作，複雜的裙帶關係影響了公司發展，後來換了幾任經理，都想清理掉裙帶關係，但由於關係太複雜，始終沒敢動手，人力資源部更是無能為力。
　　直到去年，公司新提拔了一名人力資源部經理，他也認識到了裙帶關係的危害，但並沒有貿然動手。因為他了解到集團公司領導每年年終都要對分公司進行考察，聽取職工意見，把職工反映的問題再意見回饋繪分公司領導班子，督促分公司進行整改，而最近幾年，職工每年都反映的一條就是裙帶關係問題，而且他也了解到現在的分公司經理，是想著要清理裙帶關係的，只是還沒有下定決心。
　　因此，等到年底集團公司又來考察，這名人力資源部經理私下找到集團公司領導和分公司經理，建議他們把以往僅限於在分公司領導班子內部的意見回饋問題形式，改為召開大會，向全體分公司員工公開意見回饋問題，並且在大會上安排集團公司領導對分公司存在的裙帶關係問題進行批評，限期整改，通過這種“雙簧”，借集團公司領導之力，一舉清理了存在多年的裙帶關係痼疾。
　　其次，要把工作和業務發展緊密結合起來，成為業務合作伙伴。一般情況下，通過觀察人力資源部參與業務部門工作的程度，就能看出人力資源部所起的作用是大還是小。人力資源部參與業務的程度，可以分成三種狀態：
　　第一種狀態，幾乎不參與，或僅僅事後通知。比如，業務部門制定了明年的業務發展規劃，在這種情況下，業務部門自行研究決策，方案出台後，如果涉及人力資源問題，只是通知一下人力資源部而已，人力資源部不參與決策。
　　第二種狀態，局部參與業務部門的工作。比如，業務部門在制定決策中，忽然發現有項決定還需要人力資源部的參與，然後再通知人力資源工作人員參與決策。
　　第三種狀態，在業務部門制定重大決策時，人力資源工作人員一開始就完全參與，他們和業務部門的人員一起，進行平等協商、讨論，一起制定決策方案，只不過是分工和侧重點不同而已。業務方面的事情，由於其專業性，主要由業務部門人員拿主意，而涉及人力資源方面的工作，同樣由於其專業性，則由人力資源人員拿主意，在一些極端情況下，人力資源工作人員甚至可以否決業務部門的決定。萬科的王石在中央電視台一期《對話》欄目中講到，萬科有三個否決權，第一個就是人力資源的一票否決制，萬科上一個專案，究竟上還是不上，當相持不下的時候，作為人力資源部，如果它投反對票的話，這個專案是不能上的，這就是一種合作伙伴的關係。
　　但是，要想成為業務部門的合作伙伴，絕非一句話那麼簡單。作為人力資源工作人員不但要有戰略思維，還要熟悉整個公司的業務運作流程，緊跟業務部門的工作發展。在許多人看來，這或許要求甚高。事實上，在美國等發達國家，從事人力資源工作的人員，往往要先有從事業務工作的經驗，表現優秀者方能從事人力資源工作。如果人家一談業務你就外行，那麼沒人會聽取你的意見。
　　所以，人力資源工作者不但要在人力資源方面展示專業性，還要對業務部門的工作有所了解。這就要求人力資源工作者日常要多學習業務部門的工作、了解其工作計劃、工作需求，甚至參加業務部門的一些重要會議。只有了解業務，並融入業務部門的圈子里，人家才會相信你，與你合作。業務部門的人員不與你合作，需要責怪的並不一定是業務人員，重要的是反思自己。在這方面我有深刻的教訓和體會。
　　公司客戶服務部的張總，一直以來不按公司制定的考核辦法執行，人力資源部多次找他，他卻始終不更改，人力資源部的同志一直覺得張總固執己見，不易溝通。半年工作述職的時候，張總談到客戶服務部話務員已經增加到了80人，由於管理幅度有限，很難管理。會後，我仔細研究了客戶服務部存在的問題，胸有成竹後，借中午在餐廳吃飯的機會，主動和張總坐一桌，建議張總可以將80名話務代表分成5個班組，每個班組配置一名組長、副組長，人力資源部將給予組長、副組長一定數額的工資補貼，一舉解決了張總的難題。
　　後來，張總一遇到管理上的問題，就主動找我協商就似乎成了習慣，至於考核辦法，他也開始完全按照人力資源部的方案執行。因此，從這種意義上講，人力資源工作者也屬於一線管理人員。
　　最後，我們還需要勇於探索，成為一個變革者。當今的世界是一個變化的世界，企業界唯一不變的就是變化。三星公司的李健熙更是瘋狂地說，在三星公司，除了老婆和孩子，一切都可以變化。配合企業中的變化，人力資源工作者也要勇於探索，成為一個變革者，從而使公司員工能夠適應變革的節奏。關於人力資源變革的主題非常多，如組織架構變革、業務流程再造、激勵機制和制度創新等，都是重要的變革領域。參加工作多年，我所見過的最會進行人力資源變革的一個人，並不是人力資源部的經理，而是一個下屬分公司的總經理。這位總經理1998年被作為救兵，調入某市分公司任總經理。當時這家分公司業務壓力非常大，競爭對手在市場上佔據了一二名的位置，我們這家市公司只能占第三名。公司的中層管理人員年齡普遍偏大，人均月收入兩三千元，士氣低落。
　　這位總經理上任半年後，摸清了情況，果斷採取措施，一方面通過轉崗、提7 第一章? 打鐵還須自身硬——人力資源部的管理前退休等措施，讓年齡大、能力差的中層幹部退下來，騰出位置給年輕人，另一方面大幅度提高工資收入，結果士氣大振，兩年內公司業務增長了3倍，重新奪回市場第一的位置。
　　後來這位總經理又曾到其他公司交流工作，非常有意思的是，每次他都把人力資源部定位為變革的發動部門，每次都把人力資源變革作為開展工作的起點，且總能收到良好的效果，從而使人力資源變革成了促進公司發展的紅利。
　　當然，像這位總經理一樣，能夠主動啟動人力資源變革的總經理相對來說比較少，所以如何主動進行變革並且把變革當成提高生產力的一種重要手段，是人力資源工作的一個永恒主題。
　　關於變革的研究成果衆多，變革的技巧、流程等也有許多論述，但我認為最重要的是要有開放的心態。當今的世界，是一個開放的世界，國家領導人都說了，中國不能關起門來搞建設，作為人力資源工作者，更不能封閉自己，要通過各種手段，拓展思維，尋找創新的突破口。以下幾點或許可以作為評判你是否具有開放性的途徑：
　　1. 如果你所在公司由多家分公司組成，你了解各家分公司的人力資源管理領域的最新變化嗎？
　　2. 你定期上網閱讀人力資源管理的有關訊息嗎？
　　3. 你了解同業公司人力資源方面的信息嗎？
　　4. 你定期參加外部人力資源管理方面的培訓嗎？
　　5. 你了解當今人力資源管理領域的最新研究成果嗎？
　　要想在人力資源領域有所創新，通過以上渠道，全面撒網，才能夠廣泛掌握各領域的人力資源信息，若發現某個亮點有借鑒意義的話，就可以通過改造，移植到本公司的人力資源管理體系中來。因此作為一名出色的人力資源部經理：要善於通過各種信息渠道，隨時掌握各家分公司人力資源管理領域的新變化，尤其是學習成功的做法；選擇三家人力資源專業網站，最好加入某個人力資源管理協會，隨時了解人力資源管理的動態；定期參加人力資源管理方面的培訓，與同行交流，甚至建立長期的聯絡關係；通過閱讀專業雜志或與高校聯繫，及時掌握人力資源管理的最新研究成果。

本文摘自《我是如何在世界500強做HR的》

---

　　 人力資源規劃、招聘系統建設 招聘渠道選擇、甄選系統方法 培訓體系設計、講師隊伍建設 培訓運作流程、人員配置機制 崗位價值評估、薪酬體系設計 福利制度建設、績效文化塑造 績效管理匯入、績效管理流程 離職風險管理、離職員工管理