04 害群之馬

　　培訓會結束後，培訓經理來找我，表示我們花太多的精力在這批大學生身上，最終只會浪費時間與資源。像王勇這樣的大學生根本就沒有培訓價值，還可能影響其他大學生，是害群之馬。坦白地講，我個人認為王勇其實並沒有說錯什麼。如果一定要定罪，最多定一個“說話不註意場合罪” 。在培訓經理看來，如果換成她，是絕不會讓他在那個場合提出這麼尖銳的問題。她認為，王勇明顯就是出風頭、搗亂者。
　　其實，我們的培訓經理已經陷入了“投射效應”的誤區中。所謂“投射效應” ，簡單地講就是以己度人。自己是那樣想，認為別人也是那樣想；自己會那樣做，認為別人也會那樣做。殊不知，世界上沒有完全相同的兩樣東西，所謂“千人千面” 。從事 HR 的人，一定要避免陷入“投射效應”的誤區，否則就會按照自己的標準來選人，最後全廠都是和你有類同思維的群體，無法開啟想象的空間，極大抹殺創新性的產生幾率。開會研讨等也將失去意義，因為根本不可能出現反對的聲音。
　　“投射效應”常常導致我們猜忌別人。完善的人際關係法則之一就是不要事先推斷別人的意圖，特別是意見有分歧時，不要想當然地認為別人這樣做就是為了與你過意不去。
　　有一個故事，大家可能聽過：一位單身女人帶著一個幾歲的小孩，住在一位女白領的隔壁。有幾次，女白領都看到小孩髒兮兮的在門口玩，從門口看進去，房間裡面沒什麼東西，看得出日子過得很拮據。有一天突然停電了，女白領聽到隔壁小孩使勁敲她的門。一邊敲門一邊大聲地問： “阿姨，阿姨，你們家有沒有蠟燭？”女白領很反感，心裡想：這麼窮，蠟燭都沒有，今天沒蠟燭，說不定明天沒鹽巴，或許哪天沒有錢了。不能借，有第一次就有第二次。女白領沒有開門，裝作沒聽見，可是門外的小孩好像沒打算放棄，仍是一邊敲門一邊大聲地叫：
　　“阿姨，阿姨，你們家有沒有蠟燭？”看來不開門不行了，女白領氣沖沖地打開門，對著小孩子吼道： “吵什麼吵，我家沒有蠟燭借給你！”小孩子顯然被女白領的樣子吓到了，一邊哭一邊將幾根蠟燭遞給女白領，說： “媽媽看到停電，怕你沒有蠟燭，一個人在家害怕，就叫我送蠟燭過來……”
　　看完這個故事，也許你在下次推測別人意圖的時候，不妨先耐心地聽一下對方的說法。以自己的想法判斷對方的意圖是人際關係的殺手。一生當中，我們都曾錯怪過別人。不論是電視劇中還是現實生活中，常常因為我們按自己的想法去推測別人，導致有情人不能終成眷屬、父子終生不能相認的悲劇比比皆是。
　　“這小子確實有點愛出風頭， ”我順著培訓經理的意思責怪王勇，“也許王勇是這代人的代表，我們要學會包容這類人，然後看能不能影響與改變他們。從王勇歷次的培訓作業及考勤來看，他其實還是很認真地學習和工作的，並沒有離開的想法：只是對於一些事情，願意表達自己的看法而已，這樣也便於我們更快地熟悉這個群體。可否試著再給他一次機會，也給我們一次了解不同人、管理不同人、接納不同人的機會……”
　　培訓經理對我的回答不置可否。以她的脾氣，決定的事，一定要做，這回沒有堅持，看來王勇算是逃過這一劫了。可這小子，我們不找他，他卻主動送上門來了。
　　打開郵箱，映入眼前的是一封署名王勇的標註高度重要的郵件。內容大致是： “昨天你的回答我仍然有疑問，不過因為時間的關係，我沒有再問。今天我還是不吐不快，希望您能給我們一個滿意的答复……”
　　昨天他沒有再追問，不是感覺自己提問有點不看場合，原來是時間不夠；還需要一個滿意的答复，看來昨天我的解答並沒有得到他的認可。
　　我突然想起了網上流傳的一個帖子，不知是真是假：有一位新進大學生在培訓期間給公司老總寫了一封萬言書，老總看完批复是“此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辞退”。當然，這位老總的做法我並不苟同。大學生剛步入社會，看事物有自己獨特的思維與視角，新進入一家公司，能發現很多老員工已經習以為常的問題。他們往往又敢說，不論對錯，我們都可以作為參考。繼續看下去： “你昨天所說的實習都是為了大學生，好像我們不是來到了企業而是來到了學校；老闆好像不是資本家，而是教育家。如果真如你所說，那麼不是違背了企業追求利潤的本質？據我了解，你們花幾個月的時間對大學生進行培訓，還要支付他們工資。半年實習結束後留下來的人不會到三分之一， 一年後留下的人不會到五分之一，兩年後
　　基本上全軍覆沒，你們為什麼還要引進大學生？是為了打廣告宣傳企業還是完成你們人力資源部的年度招聘培訓任務？”
　　他居然質疑公司的經營本質？居然質疑 HR 部門的工作目的？看來，這小子不是一般的“刺頭” ，不給他一個滿意的答复，估計他是不會善罷甘休的。
　　培訓真的只是完成任務嗎？
　　要不要回复王勇的郵件，我有點猶豫。不是他的問題難以回答，真有點擔心從此他像膏藥一樣黏著我，甩也甩不掉。憑我多年與大學生打交道的經驗來看，他這絕不是最後一封郵件，而是一堆郵件的開始。
　　他要的可能並不是答案本身而是提出問題的快感。如果我直接回复他郵件被其他人知道，尤其是他的直接上級或者上級的上級知道後會對他有意見。這對他在公司的繼續發展並不見得是一件好事。當然，我也不想破壞公司的體制，我要足夠相信我的下屬有解決問題的能力。他給我發郵件，與在座談會上直接向我提問並不是同一回事。座談會上，他可以直接向我發問，座談會上並不禁止跨級提問，況且他的直
　　接上司也在現場。
　　王勇直接寫郵件給我，顯然在越級匯報。越級匯報在某些企業可能並不明文禁止，但在有一定規模且管理較正規的企業，有明確的事務處理流程及匯報機制。各級管理者都應維護這個流程及機制，否則公司將陷入無序狀態。
　　我在台企工作時，曾因越級匯報，被上級的上級請到辦公室痛批了一頓，說我根本不夠資格給他寫郵件。當時，我覺得難以接受，認為他等級觀念太強，看不起我，心胸狹隘容不下我的改進建議。很多年後，我才體會到他的良苦用心，他不是看不起我，而是在幫我。他教育我：應該尊重自己的上級，應該尊重公司的體制，這也是做下級的本分。
　　任何一家公司都不希望新來的人員越級匯報。沒有主管對一位新人的信任程度會超過他的原有下屬。職場中預設的原則是，越級匯報等同於“打小報告” ，屬於“地下”行為，與正大光明背道而馳。越級匯報的結果往往只有一個，那就是：你所報告的事情轉給你的直接上級處理。大多數的上級對越過自己直接去找上級溝通或報告的下屬非常反感，至少他會認為你並不認可他、不信任他，而且還瞧不起他。
　　人力資源部經常會接待一些員工的到訪。溝通過程中，有些到訪者根本不明確說出自己的訴求，更有甚者直言“你也做不了主，我為什麼要跟你說呀？我要能給我明確答复的高管與我溝通。 ”這樣的說法，是不是會讓人感到憤怒或羞辱？
　　如果到訪者與你的日常工作基本不相幹，這種憤怒可能只是暫時的。如果說話的是你的直接下屬，你是否會如鲠在喉，對他的厭惡情緒油然而生。
　　中國有句俗話叫“縣官不如現管” ，其實诠釋的是一條真理。各級管理者都不希望有越級匯報的事情發生，因為層級管理是在各個階段把問題分別解決掉而不是將問題進行累加，負荷過重會影響前進的步伐。需要提示的是，越級投訴是正常的行為。我如果將王勇的這封郵件轉給王勇的直接上級並由他來回复，估計王勇會認為我非常官僚，而且可以想象他的上級對此事的反應會很敏感。
　　於是我給他回了郵件。
　　王勇：
　　你好！
　　郵件已收悉，非常感謝你對我及公司的信任。
　　首先我想告訴你的是，大多數的問題你的直接上級都能回复你。如果某一個問題他當時無法明確標準或流程，他也會找我溝通，然後給你一個滿意的答复。我們並不認同跨級匯報，公司有公司的匯報機制，就像遊戲中大家都要遵守既定的規則一樣。
　　古時遇有敵情發生，則白天施煙，夜間點火，台台相連，傳遞信息。信息的有效傳遞在烽火台表現得淋漓盡致。你的直接上級就是你我中間的烽火台，如果大家都隔“台”傳遞，信息怎麼可能會高速傳遞呢？
　　如果你覺得你的直接上級無法回答你的問題，我敢保證我也有可能不能給到你滿意的答案。因為你的上級是我培養、任用的，我相信他有足夠的能力來解決你所提出的問題。請你相信他，也相信公司的任命不會有錯。
　　關於公司的本質問題：毋庸置疑，企業都是以追求利潤作為首要目標，這是企業的性質決定的，我們公司也不例外。為什麼要花這麼多時間來進行培訓，而這種培訓在你看來，好像不會給企業帶來任何利潤。
　　培訓一定能給企業帶來利潤。在人力資源體系中，培訓稱為人力資源開發，屬於人力資本的投資。簡單地講就是對人的投資。股東對企業進行投資，購買廠房、機器，完成生產，制成新的產品，將新產品進行出售。銷售價格與成本之間的差異就是利潤的來源。
　　同理，對人的投資可能會帶來更大的利潤，而且投資回報率會高很多。人才是創造永久利潤的來源。
　　打個比方：公司決定實行自動化生產。如果沒有事先進行培訓，沒有人能掌握自動化設備的操作、維護、管理等內容，購進的自動化設備也只是一堆廢鐵，不但不能自己產生利潤，也會使投資本金一去不返。二十一世紀是人才的競爭，要適應瞬息萬變的時代，就要不斷地更新知識、提升能力，如此才能適應時代的節奏。培訓是快速提升能力的重要手段之一。
　　當下，很多公司已經擁有自己的培訓中心、企業大學。這些企業家並不是要改行做教育家，只是他們清楚地意識到：只有不斷地培訓，才能獲得坐擁持續盈利的能力。
　　你的第二個問題：我們花很多時間、精力來培訓你們，你們做不了多久就離職的問題。
　　坦白地講，大學生培訓後即離職的普遍現象，已嚴重傷害到企業對大學生的招聘及培訓的熱情。大家都在分析原因，員工穩定性來自方方面面，單一方面的優勢不足以降低員工的流動性。
　　或許培訓本身也有問題，培訓時間的選定、授課技巧的不足都會極大影響培訓效果。培訓結束半年後，可能留下三分之一的人員，但如果不培訓，實習結束半年後，可能連三分之一都留不下來。企業也不會因
　　為有人會離開就停止培訓。
　　企業經營首先要對股東負責，還要肩負一定的社會責任。我們培訓的人員，可能會去其他公司工作；其他公司培訓的人員也可能來我們公司工作。如果大家都因此而停止培訓，人才將越來越少。企業的運營會因為人才的短缺而出現問題；當很多企業都出現問題的時候，就會形成一個惡性循環。任何企業都不可能置身事外，獨善其身。
　　培訓後大學生選擇離開，我們會檢讨培訓的方式、方法，不斷尋求適合的培訓模式。培訓結束後選擇留下來繼續工作的這部分人，因為已經接受公司的理念，能將自己的能力發揮到最大化，這樣給企業創造的價值遠遠高出我們的培訓成本。培訓是教學相長的一個重要過程，我們不斷選派各級管理者擔任培訓的講師，本身也是對講師的一種培訓。這也是培訓要達到的效果之一。
　　隨著時代的發展，機會的不斷增多，較高流動率是任何企業都要面臨的一個問題。如何在流動中保持管理的穩定，需要建立快速“複製體制”。也就是能夠讓新進人員以最快的速度，最大限度地達到老員工所擁有的技能與水平，從而讓業務不因老員工的流失而受到影響。縱然，有人會在培訓結束時離開，我們也絕不會停止培訓，更不是在完成人力資源部門的年度培訓計劃。相反，我們會將培訓體系建設得貼近公司需要，同時滿足新員工的“胃口” ，從而最大可能地降低人員的流失。

本文摘自《從實習生到CHO的故事》

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　　 本書講述的是一個真實的故事。故事講述一位職場新人如何在上司的引導培訓下成為一名高管，每一節通過一個真實的事例來講述如何應對及處理職場中發生問題所應具備的觀念、心態、方法及技巧.本書不僅是大學生或職場新人職場成長的最好參考教材，而且也是各級主管如何引導培訓下屬的最生動案例。全書全出至於職場資深人士的個人心得、體會、感悟及經驗積累，是一本送給自己及朋友、晚輩不可多得的珍貴禮物。