第二節 從“花心”到“專一”

　　20世紀80年代萬科做電器生意的時候，利潤是100%～200%。然而隨著其他公司的跟進，市場開始供大於求，商品不斷降價，暴利漸漸變成了平均利潤，再變成了平均以下，最後變成了虧損。一個做200%利潤的隊伍，面對2%利潤率的市場，不虧才怪。據內部統計，從1984年到1992年，萬科做貿易的盈虧相抵，結果竟然是赤字。不但利潤最後都讓市場拿回去了，還附帶利息。所以王石說，市場是非常公平的，你怎麼獲取的暴利，市場最後還會讓你還回去。
　　其實，在創業之初，王石就隐隐感覺到，雖然賺錢並不難，但萬科缺乏核心競爭力。只不過，知易行難，打造核心競爭力並非易事。萬科剛成立不久，經營攝錄像器材的進口貿易成績顯著，曾一度占有國家計劃外市場60％的份額。後來，在受水貨市場嚴重沖擊，該項業務前景不樂觀的情況下，萬科曾想引進錄像機的散件在國內組裝和銷售，並與國家定點生產廠家中的三家簽訂了協議，但最後因無法納入國家計劃，不了了之，令王石痛感“人算不如天算”。
　　1992年，萬科決定從衆多行業中選擇一個專案來進行重點經營。在王石看來，一個多元化企業做到10個億的時候，再往上做會非常困難，畢竟資源（包括人力資源、資本資源等）有限，更何況還要分到十幾個行業中去。如果一味地追求大規模又不能做到，再砍掉，規模反而是越來越小。
　　萬科當時想重點經營錄像機，但是後來發現國內已經有9家國家定點工廠，每年進口的指標只分給這9家，所以此路根本不通。而那時候，房地產在中國剛剛開始興起，市場非常大，沒有壟斷，且能夠維持比較長的增長時間，所以萬科最終選擇了以房地產為主業。
　　確定萬科主業的1992年，正值鄧小平南方談話之後，老人家“要敢闖”、“膽子要大一點”、“步子要快一點”的指示如滾滾春雷，在華夏大地上回響，震動著中國的每一個角落。逼人的形勢、難得的機遇，使得全國各地的政界和企業界都變得熱血沸騰、雄心勃勃，拉開了大幹一場的架勢。老人家的指示給激進的人吃了定心丸，給穩健的人以鼓勵，給保守的人以鞭撻，也給所有的人指明了方向——搞活經濟是唯一的出路。於是，各地政府紛紛考慮如何加快本地經濟發展的步伐。
　　在這樣的大環境下，萬科同仁，積極性一經激發，就如火如荼。來自五湖四海的萬科人紛紛研究起自己家鄉的特點和條件，而且幾乎不約而同地發現自己家鄉發展經濟的潛力巨大，於是，都紛紛要求萬科到家鄉去投資，覺得這樣“於公於私兩利”。但中國如此之大，有潛力的地方又何止於此？於是許多不甘寂寞的“鄉親”們出於熱愛家鄉的感情，操起了戰國縱橫家蘇秦、張儀的遊說本事，到處啟發和引導投資者前往內地開拓“大事業”。在這個熱火朝天的年代，投資者著實會遺憾自己沒有三頭六臂，照顧不了方方面面，不得不忍痛放棄許多大好的機會。
　　王石也覺到這是一個大展身手的好時機，不可輕易錯過，遂親自出馬，穿梭於全國各地，尋找投資機會。
　　然而，嚴重脫離實際和經濟表面的繁榮註定是一場泡沫。
　　當時王石興沖沖率領一衆部下殺奔廣西北海，那邊廂賣地正賣得熱火朝天。全國各地熱錢湧至，而且還有洋人混雜其中，圈地運動搞得不亦樂乎，比起今天的圈地熱也毫不遜色。王石到了北海之後豪情萬丈，對北海市長先介紹了萬科的上市公司背景，然後提出投資意向。市長見王石盛意拳拳，給了他城市外圍一片40平方千米的土地。
　　王石頓時大喜過望，興奮地回到深圳，開始在屬下面前畅談城市社區建設的宏偉藍圖。
　　好在王石沒有馬上投入這個專案，40平方千米相當於當時深圳城區的2/3，深圳是集全國之力，花了十多年的時間才建起來的。以萬科這樣一個中等規模的企業，搞40平方千米的社區開發，不是天方夜譚是什麼？但當時沉浸在興奮之中的王石似乎沒有醒悟過來。
　　雖然熱情無限，但王石也不是蠻幹的人。為了搞好專案規劃與開發，王石邀請了一位來自香港的地沿經濟學家和一位來自新加坡的城市規劃師一起去北海，給北海市領導開專題講座。兩位專家從專業角度講開去，市領導聽得入神，王石卻越聽越坐不住，暗自倒吸了幾口涼氣。
　　1平方千米的土地，“七通一平”要花2億～3億，北海規劃開發300平方千米土地，光前期開發就要花800億。有投入還要有產出，按30％的增加值計算，800個億的投資至少要有1000個億的產值相配套，而北海的國民生產總值才18個億，差距甚遠。
　　專業人士幾個簡單的數字，讓王石感到脊梁骨直冒冷汗，腦子也一下子清醒過來，原來的計劃馬上調整，王石匆匆結束了這次驚心動魄的北海之行，從此閉口不提40平方千米土地一事。
　　果然，令王石吓出一身冷汗的北海投資夢套住了一大批勇敢的投資者。
　　經過這場投資大發燒之後，王石體會到，無論何地，發展經濟都需要有全局觀念。“找準在全國經濟發展佈局中的位置，才能找到一條符合實際的發展道路。冷靜地分析形勢，客觀地衡量自己，而不是想當然地設計、自我中心地規劃，這才是明智之舉。”
　　此後，王石常常提醒自己和合作伙伴，經濟發展自有特點和規律性，不能把尊重科學、尊重客觀規律當成一句口號，如果用一種類似於搞政治運動的方式和思路去發展經濟，難免會碰壁。1994年之後，至少在投資方向上，王石掌舵的萬科沒有出現大的失誤，業績年年穩定上揚就是尊重經濟發展規律最好的證明。
　　丁長峰1995年祝賀萬科公司成立11週年的紀念文章總結得很有意思：“1992年對於公司的革命意義在今後幾年中將持續不斷地體現出來。在這一年中，公司做出了兩項戰略決策：一是將房地產業務作為核心業務發展，並推動該項業務的跨地域投資；二是發行B股，引進國際資本和管理經驗，建立一個開放的組織架構。雖然1993年國家即進行宏觀調控，控制基建規模，賣方市場也向買方市場轉化，但在三年中，公司的業務結構趨於明朗，房地產業務成功確立為核心業務，今年上半年房地產部門的營業收入和利潤分別比去年同期增長了49％和43％，外地業務占公司利潤的比重已上升到70％，這說明公司主動變化、調整自己適應市場的努力已初見成效。”
　　經歷了從1992到1994年帶著陣痛的變革，王石率領萬科終於走上了一條專業化發展房地產的快車道。在確立地產業務主導地位的同時，萬科走出深圳，在全國各區域經濟中心開發房地產或進行土地儲備，得以避開深圳市場日趨飽和的發展局限，並搶先佔領內地市場，成為北上發展較為成功的地產企業之一。在宏觀緊縮，多數地產商或樓盤積壓或陷入停頓的情況下，萬科以合理的地域組合，借助多年積累的專業經驗和專業隊伍，降低了經營風險，在同類公司中表現不俗。
　　專業化努力初見成效，不過萬科地產的真正輝煌還要到四五年之後。

本文摘自《他的選擇與別不同》

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　　 在中國企業家中，王石一直獨樹一幟，個性鮮明，行事作風與衆不同，常常語出驚人，他對極限運動痴狂，爬過珠峰，穿越過兩極和沙漠，也與死神擦肩而過，有著獨特而深刻的人生體驗和感悟。無論是在商界，還是在普通大衆眼中，王石都極受追捧，甚至可以說是大衆偶像。
　　隨著年齡的增長，王石慢慢遠離房地產，轉向做慈善，四處遊學，他的一舉一動都牽動著大衆的眼球，他傳奇的人生始終被企業界和年青一代爭相學習和效仿。