“這次是一個長期項目，不要太著急，下次通話的時候要具體說明通過我們的策劃，S公司能夠取得什麼樣的成效。”這應該是合理的指導與激勵模式。
晉升後的P Team長對自己的職責不夠明確。他的主要職責應該是幫助下屬成長，使他們能夠取得業績，親自處理下屬應該負責的業務不是P Team長應該做的事情。激勵下屬更好地推進項目，必要的時候進行決策，並及時對項目的進展進行總結是P Team長的職責。通過這樣的努力，如果下屬職員能夠成功完成項目，那也就是領導很好地扮演了自己的角色。
如果領導一直忙於日常業務，那是因為作為領導的業務方式沒有改變，並且也是時間管理上的失敗。
領導不僅要管理好自己的時間，而且還要有效管理組織的時間。因此，應該脫離原有的“要怎樣擠出自己更多的時間？”的苦惱，去主動思考“組織的人和事應該怎樣在合理的計劃下完美組合”，計劃並共享思路。沒有辦法做到這些的領導，就會每天忙於處理緊張的業務，無法完成作為領導培養下屬並使其取得業績的目標。定義自我，找到身為
領導的準確定位
業務價值是指領導對自己應做的事情和方式制訂明確的計劃。如果對領導要做什麼的問題沒有明確的答案，也就無法進行作為領導的自我定位。
前哥倫比亞大學教授Laurence J. Peter和Ramond Hull在《彼得的原理》（The Peter Principle）一書中，在分析了數百個無能領導的案例後，總結出了領導無能的原因。
“組織内所有的職員都傾向於一直得到晉升，直到自身能力無法勝任新的崗位。”
也就是說，組織中的成員會通過一兩次晉升，得到能夠發揮自身能力的崗位，然後通過在崗位中發揮自己的能力，努力抓住機會，繼續晉升到更高的職位。所以，最終每個人都會努力晉升到自己無法勝任的崗位。而隨著時間的推移，組織的每一個崗位就會被缺乏必要能力的組織成員所占據。
本文摘自《成功領導的17堂課》
本書講述了作者在經營和培訓實踐中所認識的“領導力”的核心概念，圍繞作為一名領導者應具備的核心價值、業務價值、自我管理、激勵、授權等促使團隊活性化、保持變革、激起熱情的核心詞匯展開。讀者可以根據自己不同的情況，選擇以不同的方式應用本書中的内容。價值觀是所有人都能夠活用的共通部分；假如你是一名職員，那麼請閱讀到以自我領導力為中心的部分；假如你是團隊的領導者，那麼請閱讀到Team長領導力部分；假如你是總經理級別以上的領導者，那麼請將本書從頭至尾讀完。