很多年以前，我們曾經給一個團隊招人。這個團隊的負責人是一個比較典型的谄上欺下的人，無論從人品到能力都讓人搖頭。但由於各種原因，公司在一段時間内還不會將他換掉。當時在給這個團隊補充人選的時候，我們有兩點考慮，一是這個職位的任職者在工作方面要有一定的創新意識，對工作應該有自己獨立的看法，顯然，一個唯唯諾諾的人，在這方面是難以達到要求的。另外，我們也考慮，招來的人應該有一定的領導潛質，以便將來可以做團隊的領導。這兩方面的想法，是不可能與當時的團隊負責人溝通的。
幾輪面試之後，最後的人選集中在了兩個人的身上。這兩個人都是名校畢業，分別畢業於中國最好、最有名氣的兩所大學，都是MBA，和職位本身相關的能力都具備，能力在伯仲之間。但這兩人的性格特點差異較大。
在面試的時候，對這兩個人，我們問了同樣的一個問題：假如領導安排你去做一項調研，你在花了很多心思，也請教了許多專家之後，拿出了一份你自認為是比較完美的報告交給領導，但領導看了以後，告訴你，你做的結論不對，這和他的判斷差別很大。這時你怎麼辦？（這是一個典型的情境假設類的題目，關於這類題目的使用要點，本書後面將進行詳細分析。）
兩位應聘者都回答：由於自己剛加入公司，而領導對這個行業和公司更了解，再加上看問題的角度可能不一樣，所以自己要回去反思一下，是否自己的結論和觀點確實存在問題。
我們接著問：如果你回去認真地分析了自己的報告，而且和更多的内外部專家進行了請教，他們都支持你的觀點，這時你怎麼辦？
兩位應聘者的回答還是比較一致：那我就想辦法去說服我的領導。而且，就如何說服領導，兩人也都談了自己的想法，客觀地說，都是有道理，也是可行的。例如不和領導公開争辯，用事實和數據說話，借助其他專家的嘴，挑選合適的時機和場合，等等。
接著，我們繼續追問：如果你使用了這些溝通技巧之後，發現領導還是堅持讓你按他的意見下結論，而你發現，如果按照他的想法去做，很有可能給公司帶來很大損失的時候，你該怎麼辦？-這屬於典型的壓力面試的方法，有不少應聘者到這個環節上，基本就快被問崩潰了。
甲：那我就按領導的意見辦吧。畢竟他是領導，我要對他的工作負責。而且出了問題，也是由他來承擔。
乙：我覺得還是應該繼續想辦法說服他。如果依然不能說服，而且按他的思路，可能會給公司帶來很大損失的話，我會向更上一級的領導陳述我的觀點。
問：那你就不怕領導給你穿小鞋嗎？
乙：如果他非要這麼做，那也沒辦法。但我不能因此而放棄正確的觀點，特別是在可能給公司造成大的損失的情況下。
問：那你會選擇離開公司嗎？
乙：我相信公司不會容忍這種情況。實在不行，我會請求公司給我調整另外適合我的崗位，如果實在做不到，那我也會選擇離開。
從這兩個人的回答中，我們感到：首先，這兩人的回答應該都是内心真實的反應，其次，兩個人在面對同一個問題時，性格上的差異也是比較明顯的。按照我們前面對需求的陳述，顯然，乙更符合我們的標準。同時，也不難猜出，甲更得到那位團隊負責人的認可。後來，在和這個團隊的上級領導溝通之後，我們選擇了乙。這當然使得團隊的負責人不爽。其實，在做這樣的選擇的時候，我們也知道對乙來說，是存在較大風險的，但當時我們的判斷是公司會在不久調整這個團隊負責人。
果然，我們挑選的候選人在進入這個團隊之後，工作得非常郁悶。在工作中，他表現出很好的工作能力，得到了其他團隊、部門和公司領導的高度認可。但畢竟直接和他打交道的，還是他所在團隊的負責人，而這是他本人無力改變的。到公司半年後，他找到我，提出辭職。雖然不出我們的預料，但我還是盡力對他進行了挽留，告訴他再等等機會。遺憾的是，公司由於各種原因，沒有在那幾年把那個負責人免掉，最後，這位同事在公司工作了一年半之後，郁悶地選擇了離開。當然，他去了一家更好的單位，無論從待遇還是地位來說，都比我們公司強，但無論如何，這樣的離開，其實對我們公司和他本人，都不是一個好的結局。
通過這個例子，給了我一個教訓，我們在選人時，無論出於什麼樣的考慮，都不應該把團隊領導不希望要的人放進去-當然，由於關系推薦，必須要接的人例外，這種情況不是我們這本書所要讨論的内容。當我們在候選人風格的選擇上，和團隊領導的期望不一致的時候，最佳的做法是選一個大家都比較能接受的人選，換句話說，通過有效溝通，互相做出讓步，從而達成一致。這既是對公司負責任，也是對應聘者負責任。
本文摘自《面試讀心術》
本書為面試官提供了系統的面試方法和思路的介紹，並通過大量的實例分析，幫助面試官有效提升面試水平。同時，由於本書的内容來自於作者豐富的實踐積累，介紹深入淺出，對於求職者來說，也是一本很好的面試輔導書，有利於應聘者了解面試官提出問題的背後所隐藏的意圖。