五、對職位要求的分級與基於素質能力的招聘
在前面談到如何從職位要求的角度出發，分析職位所需要的各種能力素質的時候，我們沒有談到對能力的分級。顯而易見的是，同樣是對溝通能力的要求，人力資源部經理和行政部經理的要求肯定是不一樣的；即使是做同一類工作，對銷售總監和銷售助理的溝通能力要求也是差異巨大的。因此，在招聘過程中，如果沒有對不同職位同一類能力要求的差異做出區分的話，其實並沒有真正完成從職位出發進行招聘需求分析的過程。
這幾年，在招聘專業領域，一種"基於勝任力模型/素質模型的面試法"比較風行。其實，這種方法只不過是面試中的方法之一，在本質上，它不是一種新的或完全獨立的方法，這種方法的核心，其實在於把對招聘需求的判斷，和素質模型結合在一起了。更通俗地說，這種方法的特色，是招聘需求來自於素質模型，但面試方法本身，其實用的還是傳統套路與打法。
把前面談到的兩個方面結合在一起看，實際上是告訴我們，能力素質模型，是解決能力和素質分級的一種有效途徑。
素質模型是對職位所需要的能力和素質進行明確的定義，並在此基礎上進行不同程度的分級。例如，如果一個企業把創新意識作為對所有員工的要求，但每個職位要求的創新意識的程度不一樣，我們就可以根據企業的實際情況，把創新意識分成若幹個層級，並對每個層級做出定義，然後明確每個職位在創新意識的要求上，處於哪個層級。這實際上就是素質模型的建模和建立素質模型辭典的過程。
如何對每個層級的素質能力進行定義，屬於能力素質模型中讨論的内容，不在本書的讨論範圍内，讀者如果對怎樣建立素質模型不太了解，可以參考一下其他的相關書籍，在此不做展開。但對於怎樣根據不同層級的定義，在面試中設計相應的問題，在本書後半部分關於情景模擬法的使用技巧中，會做詳盡的分析。
六、從職位所在團隊分析招聘需求
前面所做的分析，出發點都是來自於職位本身的要求。但在實踐中我們也會發現，兩個同樣的職位，在不同的團隊中，用的人往往還會有較大的差異。什麼原因造成了這種差異？團隊本身的特點。
團隊的風格有很多種，其實在從團隊的角度進行分析的時候，最後基本上可以歸結到，選擇和團隊風格一致還是互補型的應聘者？風格一致，往往代表做事的方法、考慮問題的角度和處理人際關系的習慣比較相近，正所謂"惺惺相惜"，這樣的人在一起共事，會很快建立起交流的平台，實現相對默契的配合。我們可以看看自己身邊的朋友，除了那些很小的時候就在一起混的"發小"，在我們真正獨立以後，能很快建立其朋友關系的，是否大多數都是和我們比較相近或相似的人？這種相似不是外表的相似，而是考慮問題的方法、做事的習慣等與個人的内在價值觀和人生態度比較相似或相近。
與空缺職位所在團隊的風格一致的應聘者，往往能更快和更容易地融入進去；而互補性風格的人之間，則相對更容易發生沖突。雖然我們從各種報刊書籍、影視作品中，可以看到很多成功的團隊，是由不同類型、不同風格的人員所構成的，但我們其實沒有看到，在他們融合成一個非常好的團隊之前，經歷了什麼樣的磨合過程。同樣，我們也沒有看到，有多少同樣類似的團隊，沒有磨合出來。因此，在招聘過程中，對於應聘者與他要去的團隊風格的一致性和互補性問題，需要著重考慮。特別是這個應聘者將來不是擔任團隊領導，而只是團隊成員的時候，與團隊的適應性就變得格外重要。
本文摘自《面試讀心術》
本書為面試官提供了系統的面試方法和思路的介紹，並通過大量的實例分析，幫助面試官有效提升面試水平。同時，由於本書的内容來自於作者豐富的實踐積累，介紹深入淺出，對於求職者來說，也是一本很好的面試輔導書，有利於應聘者了解面試官提出問題的背後所隐藏的意圖。