我們在這本書裡所提到的技巧，一定要有共性，因為沒有共性的技巧，是沒有推廣價值的。於是，問題就變成：當我們掌握了共性的技巧後，是否就能夠讓自己有很高的面試準確率了呢？可以再設想一下：一個公司有兩個面試官，一個是有著十多年面試經驗，但到公司的時間只有三天的人，還有一個是面試經驗只有五六年，但在公司已經工作了十年的人。在為公司選人的時候，哪一個會更準？我相信有面試經驗的人都會選擇後者，原因就在於其對職位的了解和理解更深刻。
因此，達到高的面試篩選成功率，技巧是非常重要的，但更重要的還是對需要招聘的職位的理解，這是成功招聘的前提，也是應用招聘技巧的前提。這幾年，也有機會給不少企業做招聘面試的内訓，這些企業既有外資企業，包括世界500強，也有國有企業和民營企業，在給從事招聘的同行做培訓的過程中，我通常會以客戶公司的實際職位做例子進行讨論。針對這樣的職位，有時候我們會對問題本身的設計和對應聘者的回答如何分析產生歧義。這種時候，只要對方的表述是邏輯清晰的，同時有一定的證據，即使觀點上不能說服我或者和我的判斷不一致，我也通常會按照他們的意見去調整。這是由於我並不是公司内的員工，對於職位本身背後所隐藏的信息，我並不清楚。我對職位的分析和判斷，基本都是來自於課前的溝通和網上或報紙上等外部信息。對信息的缺失，會使得我們外面的人對公司裡面的職位的理解，難以達到足夠的深度。
因此，我在做培訓時，始終堅持一個觀點：對用人單位來說，好的招聘專家，一定應該是自己的員工。即使外部專家的技巧再出色，成功率也是難以得到保證的。看看我自己，在這家公司呆了十幾年，從2000年起開始做公司的職位體系，包括職位設置和職位評估，可以說，對總公司的各部門的職位了若指掌，對每個部門和每個職位背後那些隐含的信息，不說洞若觀火，至少也可以說非常清楚，再加上近九年來，由於面試一直是我的工作内容之一，從高端職位到底層職位的面試都要做，在多年的面試過程中也積累了一些技巧，才使得自己能達到較高的成功率。所以在培訓過程中，我常說，我去了一家公司之後，如果在三個月内，招聘成功率能達到50%，那就非常厲害了。
之所以零零總總地舉了各種例子，是希望讀者看到，招聘過程中的首要關鍵環節，是對要招聘的職位進行需求分析。只有建立起清晰的招聘要求，才能讓後續工作有的放矢。如果說，面試技巧是武術中的套路的話，招聘需求分析就是紮馬步，練習基本功，為技巧的應用打下堅實的基礎。
談到招聘需求的分析，一般會從三個方面著手。除了要考慮職位本身的職責要求之外，還要考慮空缺職位所屬團隊的風格、特點，以及企業文化和價值觀的要求。
例如，在一個公司内部，有兩個職責相同的銷售團隊，它們之間的分工，除了按地域劃分之外，沒有其他的不同。表面上看，這兩個團隊招的人，應該要求一樣，但實際經驗告訴我們，它們招的人往往不一樣。什麼原因造成的呢？團隊風格的差異。一個銷售團隊的經理激情洋溢，希望手下成員能有很強的闖勁，則他找的人也會是這種風格的人居多。而另外一個銷售團隊的經理是做事穩當，喜歡慢工出細活，那他可能相對就不會欣賞那種非常張揚和外露的銷售人員。這就是由於團隊風格不同所帶來的差異。
還有，同樣是招應屆畢業生，同樣是招做技術的開發人員，華為和中興這兩家公司，就會有不同的要求。
本文摘自《面試讀心術》
本書為面試官提供了系統的面試方法和思路的介紹，並通過大量的實例分析，幫助面試官有效提升面試水平。同時，由於本書的内容來自於作者豐富的實踐積累，介紹深入淺出，對於求職者來說，也是一本很好的面試輔導書，有利於應聘者了解面試官提出問題的背後所隐藏的意圖。