可是我們不要忘了，我們選人，通常不是"等額選舉"而是"差額選舉"，往往是在多個候選人中選擇一個合適的。面試是一項耗費大量時間的工作，如果對每個候選人都去介紹公司的情況，這會使我們的無效勞動大大增加。所以，絕不能把讓求職者了解公司作為面試的首要目的，甚至不能放在很重要的地位上。
雖然從總體而言，介紹公司並不應該是面試的主要目的，那什麼時候讓應聘者了解公司會變成面試中非常重要的一部分呢？通常來說，有以下幾種情況：
第一種情況是在對應聘者的求職動機有所懷疑時，或者明顯感覺求職者對於公司的認知和實際情況有較大差距，但其條件還不錯，值得公司考慮時，可以通過向其介紹公司情況，觀察他的反應和判斷，從而做出應聘者是否適合的判斷。
第二種情況是對獵頭來說的。獵頭的主要目的，是促成用人單位和候選人之間的"秦晉之好"。由於能進入獵頭眼界的人，通常屬於中高端人才，候選人本身會有較強的判斷能力。因此，對於他們篩選出的候選人，他們往往會在面試的時候先給候選人介紹公司的情況，讓候選人自己做出是否適合的評價。然後獵頭才會在此基礎上，對候選人做出是否適合公司的評價。立場的不同，決定了獵頭做面試和用人單位做面試的出發點有很大差異。換個角度理解，獵頭的面試，其基本出發點是讓候選人能成功入職，所以他們是先假定候選人合格，然後再證明候選人合格，所以會更多地關註其優點和特長；而對用人單位來說，在面試時是先假定候選人不合格，然後通過面試來證明應聘者合格，所以對其優點、缺點、特點等都同樣關註。這也是為什麼對獵頭公司推薦的人選，一定不能想當然地認為，獵頭經驗豐富，專業能力強，"你辦事，我放心"。更何況獵頭對於企業的招聘需求，未必能有非常深刻的理解。
第三種情況比較特殊，是公司的雇主品牌非常弱，難以在市場上招到人，好不容易看上的，人家還不願意來。這種情況和前面的第二種情況本質上相似，在人才市場上都屬於賣方市場，即用人單位對候選人的需要程度，要高於候選人對用人單位的需求程度。這種情況下，能有個相對合適的人來談，已屬不易，何來挑選？先讓候選人對公司產生興趣，變成了首要任務。此時的面試，其實更像推銷。
上述三種情況，從本書的角度來說，只有第一種可以讨論一下。對第二種和第三種情況，首先要做的不是運用面試技巧的問題，而是通過在前面談到的，調整薪酬、重新組合職位、調整招聘方向等方式，重建招聘需求，從而盡可能改變招聘過程中用人單位的弱勢地位。
在遇到第一種情況時，提問本身就需要較好的技巧。如何使用這樣的技巧，將會在後面做詳細叙述。
讀者看到這裡可能會發現一個有意思的問題，即我在前面先是否定了一個觀點，然後又會分析：這樣的觀點在什麼情況下成立，怎樣去看待？這既是本書的特色之一，也是書中所談到的招聘技巧的特色之一。
面試是幹什麼的？選人，和人打交道。只要是和人打交道，就沒有絕對正確或絕對錯誤的做法。針對不同的人，採用不同的面試方法和技巧，就是一個好的面試官一定要具備的重要能力。所以，在本書後面所涉及的各種技巧中，我會談到，怎麼去運用一些非常規的方法。例如，按照一般教科書的說法，在面試過程中不應該使用誘導性問題，通常意義下這個說法是對的。但誘導性問題使用得當，其實可以對我們判斷應聘者提供非常好的幫助。這一點後面會具體談到。
因此，在面試的問題上需要說明的是，本書是我在近十年間不間斷的面試生涯中面試了數千人，準確率達到90%以上的經驗分享，也是我認為比較有效且在實踐中確實能很好應用的方法、思路和技巧。雖然這並不意味著書中談到的方法和技巧，一以貫之地適用於所有的面試官（例如對獵頭顧問，可能適用程度就不高），或者適用於所有的應聘者，但我更希望提供的是一種提問題的思路和方法，這樣就可以把各種面試方法靈活運用，從而在最大限度上保證看人不走眼。
本文摘自《面試讀心術》
本書為面試官提供了系統的面試方法和思路的介紹，並通過大量的實例分析，幫助面試官有效提升面試水平。同時，由於本書的内容來自於作者豐富的實踐積累，介紹深入淺出，對於求職者來說，也是一本很好的面試輔導書，有利於應聘者了解面試官提出問題的背後所隐藏的意圖。