帶著社會上對風險投資大舉進入中國教育業的一些疑惑，張永琪談到，“其實培訓學校門檻低，維系成本要求不高，基本上用心經營的學校都會有些盈利。但是真正保持增長，並且有一定淨利尺寸的機構其實並不多，幾乎沒有學校具備健全的財務體系，所以大部分校長都沒法確認拿出的去年詳細的收入。其中有些學校收益表面看起來不錯，其實收益背後包裹著複雜的人際關系和國家特殊政策，比如：與那些公立中小學校長熟悉，在校内辦個培訓等，並不是一個真正商業市場模式，其實對於一些風投來說敢投資教育真的是一種風險。當前一些校長為了滿足面子和聲譽，對於風投家們的預算收入要求，通常是不假思索的給出“天價”般的未來預期，這種預想並沒有通過合理預算和按教育市場規律思考。”
但教育產業也可能通過一些“捷徑”更快地打造品牌。比如可以通過各種方式使用國外名校或者國内名校的品牌和課程，而國外許多教育產品同樣需要國内公司的合作，當雙方的需求一致時，快速見效並非沒有可能，幾家打著大學名校品牌的連鎖少兒英語就是鮮活的例子。
從“學校”到“企業”的轉變，另一個要面臨的問題是更規範的公司治理的引入，和原先教育模式的矛盾。有投資者表示，由於教育行業在國内原先是一個比較“封閉”的行業，與規範的公司治理中的規範要求相距甚遠。將傳統與潮流對接，對從事教育的企業家而言，這就變成了痛苦蛻變的過程。
盡管張永琪很早就將商業化手段引入教學服務，例如註重營銷手段、品牌服務等。但私募的介入，以及上市前的工作仍給了他很大壓力。“跟律師、投行、和審計師打交道，以及一個戰略規劃和財務框架的設定，對於一所學校是非常陌生的，私募只能把我們領進大門，很多事情還需要企業自己完成這個工程。”
通過引進“市場化”和“職業化”的COO、CFO可能是解決這一難題的鑰匙。“職業COO、CFO對企業引導的作用超過我。”張永琪表示，“除了梳理業務流程，COO、CFO還會對企業整體進行戰略指導。之前的企業都是耕牛，低頭幹活，一年看一年，缺乏長遠計劃。而COO會拿全國的宏觀數據進行對比，COO對企業有一個5~10年長期的戰略規劃。”
本文摘自《環球雅思的連鎖傳奇》
蘇格拉底曾說：“世界上最快樂的事，莫過於為理想而奮鬥。”從1997年開始做雅思培訓，到如今12年彈指一揮間，環球雅思學校已經從當年僅有26平方米的教室發展成為今日在全國60個城市擁有分校的民辦學校，其獲得的榮譽更是不計其數。2009年環球雅思再次獲得軟銀賽富的投資，並開始籌備上市。
如同所有的創業一樣，環球雅思的成立和成長，也伴隨著艱辛與困難，當然也有快樂與幸福。無論是困難還是幸福，沉澱下來的回憶全都是一種財富。把環球雅思的故事記錄下來，讓更多的人能在逆境中找到屬於自己的希望之燈。讓更多的人明白，創業並不是一時的心血來潮，而是數十年如一日的堅持！