預算也必須及時壓縮。這些預算通常是採用直線規劃法（Straight-lineProjection）進行整年度的資金使用安排。在當前環境下，幾乎所有採用這種常規方式進行預算管理的公司都會失望。例如，很多公司2008年的預算到第三季度時都捉襟見肘。在那個時候，要想彌補虧損，可能性幾乎不存在，因而預算也變得毫無意義。然而，大家還是圍繞這些沒有意義的問題做了一大堆的計劃、補救措施以及其他的方案。為了保證預算的靈活性，所有要求投入到預算管理中的人員應該一起坐下來，共同拿出一份以幾天為單位所做出的預算，然後按月進行評估及更新。減少預算規劃中排列項的數目將會簡化這個程序。
提高管理強度意味著，就算在你的果斷決策可確保業務在接下來6個月内不出現問題，你也必須時刻關註未來的發展態勢和環境變化，運用你的基層情報去尋找那些無論是在衰退狀態中，還是在衰退結束後可能會改變世界的力量。要確定事情發展的方向不是一件容易的事情。就算在市場順風順水的時期，未來也總是籠罩在迷霧中，但是對未來不屈不撓的追求，加上能讓公司為最糟糕的時期做好準備的務實方法，二者可以產生出高額的回報。它可以讓你能夠繼續保持攻勢，找到可能存在的希望之光。比如說在2008年11月，美國的汽車工業仍然在艱難地面對著銷售的巨額下滑所帶來的艱難局面。然而，福特公司註意到石油的價格已經跌到了每桶60美元，因此在卡車生產線上增加了一個班次，來充分利用最新需求的有利條件，而這種需求在之前石油價格突破每桶100美元後受到了很大的影響。類似地，如果你發現消費者的購買偏好將長期轉向便宜商品，那麼你應該放棄某一部分市場，而不是竭盡全力硬撐著市場份額，眼睜睜地看著現金在自己的眼前流失。
本文摘自《經濟不確定時代的新領導法則》
作為當今的一名商界領導人，你面對的，應該是前所未有的挑戰：世界範圍内的經濟衰退。現金和信貸的缺口越來越大，銷售預測令人沮喪，而且公司内部士氣低迷。現在不是進行反思的時候。現在是行動、決策和為你的下屬加油打氣的時候，而且刻不容緩。
這是你的時代。你能承擔起這個重任嗎？