在面對著一場影響程度不斷深入、波及範圍不斷擴大、而且比以往衰退更持久的危機出現時，你應該對已有的業務模式及管理方法進行根本性的調整。最迫切的挑戰在於快速、果斷地採取行動，為可能出現的最壞情況做好應對準備。除非你已經像杜邦公司的查德賀利得那樣早早地就已經把應對危機的計劃和程序就位，否則你面對的困難將會遠遠超出你原先的想象。人們總是傾向於把自己公司的生產經營情況估計得過於樂觀，因為這正是他們的期望所在。這種放錯地方的樂觀情緒可能導致麻木和優柔寡斷，其後果相當嚴重。如果你有意識地做好了最壞的準備，那麼你在今後的工作中再遇到麻煩，都不會比當初想象的糟糕。如果你不做最壞的準備，那麼你將把你的公司和你的事業都置於危險之中。
你所關註的重點應該從損益表轉向資產負債表。保持現金流幾乎成為所有公司現今要面對的最大挑戰，無論這些公司自己是否意識到了這一點。在遭受危機襲擊之前，也許你公司的業績指標中的每股收益曾經一直在增長，而且通過提高市場占有率，營業收入也一直在增加。然而，現在以前我們用投資回報率對項目進行評估，現在則應該按它們需要消耗多少現金、能夠產生多少現金以及變現時間有多快來進行判斷。最關鍵的指標是現金。你不能再以擴大營業收入為首要目標，而是應該去了解公司所有正在進行的業務會牽連到多少現金。你必須擁有足夠多的現金或者可變現資產來減輕風暴的殺傷力。而且，得益於今天的信息技術，你能夠而且也應該知道你公司每一天的現金狀況。
公司内部有三種現金來源：營業所得、營運資金（存貨和應收賬款）以及資產出售所得。這三種來源都必須堅決地利用。對每一單銷售的權衡不僅只是看它的利潤有多誘人，還要看它占用多少與存貨和應收賬款相關的現金，以及占用多長時間。以前我們用投資回報率對項目進行評估，現在則應該按它們需要消耗多少現金、能夠產生多少現金以及變現時間有多快來進行判斷。
本文摘自《經濟不確定時代的新領導法則》
作為當今的一名商界領導人，你面對的，應該是前所未有的挑戰：世界範圍内的經濟衰退。現金和信貸的缺口越來越大，銷售預測令人沮喪，而且公司内部士氣低迷。現在不是進行反思的時候。現在是行動、決策和為你的下屬加油打氣的時候，而且刻不容緩。
這是你的時代。你能承擔起這個重任嗎？