◆自我管理式企業文化會回報那些體現企業長遠共同價值的個人，這種長遠價值的體現過程有時甚至意味著短期物質利益的犧牲。人際的緊密聯系讓這一文化體系更加重視長遠的、深層次的成功，而不是短期的投機式收益。這種人際緊密聯系可以持續保持下去，同時給文化體系本身帶來了自我監督、自我修正的特點。在這種文化裡，個人對共同價值觀的背叛不僅意味著他將被綁在恥辱柱上接受來自週圍所有志同道合者的道德審視，同時還意味著將受到自我背叛的負疚感的煎熬。
企業文化中慶祝個人成就的回饋方式( 獲得公司表彰，成為公司新聞通訊裡的封面人物，贏得項目組裡唯一的年度帶薪休假名額) 是這個文化體系非常重要的組成部分，但在許多組織中都或多或少地被忽略了。很多公司因此無法適當地對員工取得的成就做出回饋。
30 多年以前，我的朋友、通用電氣與高盛銀行前首席學習官史蒂夫•克爾首先就這個問題寫過一篇論文，論文發表在《管理學學術通訊》(Academy of Management Journal) 上，標題為《論錯誤回報員工成就的企業愚行》(On the Folly of Rewarding A，While Hoping for B)。一天，克爾對我說：“建立一個小規模的理論模型，以展示企業文化對員工成就的回報模型。在這個模型裡，如果你根據手頭的信息並冒一定的風險做出行動，最終就會取得成功，你將會得到小額的回報；如果你根據這些信息冒險行動，但是，最後卻遭到了失敗，你將受到中額的懲罰；而如果你完全不主動承擔任何風險，只是跟著上司的指令行事，你最後會得到小額回報。在這樣的環境下，你會怎麼做？”
我花了一點時間來考慮這個模型，並稍微計算了一下，然後答案就變得很清楚了：冒險行動並取得成功所能換取到的回報與完全不冒風險所得到的回報沒什麼兩樣。然而，如果你拒絕冒險，你就規避了冒險行動可能導致失敗的概率。克爾總結道：“在這樣的系統中，你最終將表現得極度不願承擔風險。缺乏察覺能力的領導層總是無法意識到，正是他們自己的回報機制造成了這一局面，他們總是埋怨手下那些‘膽小’的員工們缺乏開創精神，但實際上是企業文化的成就回饋模式出了問題。”
最近Gantz Wiley 調查公司的一次職場調查顯示，在許多企業文化深處存在著類似的不協調之處。盡管有60% 的受訪者認為其“公司高層管理部門在職業道德操守方面要求非常高”，但卻只有1/3 的人認為“除非某位員工的行為很清楚地展現了企業價值，否則他不會得到破格提升”。而《職場2000 》〔Workplace 2000 ，營銷專家約瑟夫•波耶特(Joseph H. Boyett) 所著的一套暢銷叢書。——譯者註〕上登載的一次員工透視調查的結果顯示，盡管大多數員工希望自己的工作能為公司帶來經營突破，但這些人中有75% 都不相信自己公司是真的按照對外宣傳的企業宗旨進行經營的。
查爾斯•漢普登特納(Charles Hampden-Turner) 是一位為全球多家企業提供企業文化咨詢服務的專家，他給我講過一個關於惠普公司的故事，讓我印象深刻。直到最近的董事會醜聞為止，惠普都是一家以獨特企業文化與光明正大的經營方式聞名於世的企業。
本文摘自《方式決定一切》
在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複制，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。