人們由於共同的理想追求和核心價值觀而團結在一起，這是一種比胡蘿蔔加大棒式人際溝通更緊密、更不受外界環境變化影響的聯系方式。自我管理式文化中的企業結構更加一體化，或者說更加平面化，個人之間以及小組之間的人際突觸都在一種高度互信的狀態下健康運轉。自我管理要求全體員工都主動參與維持組織集體行為的正當性，因為在這種自我管理式的項目小組裡，每個人的一舉一動都代表了整個項目組的集體動作。[ 美國憲法之父、個人自由權利的擁護者托馬斯•傑佛遜(Thomas Gefferson) 曾說過：“自由的代價就是人們必須永遠自覺維護它。”] 受到共同信仰指引的個人行為很難受到外來因素的控制。就像在通用達拉谟中心一樣，沒人是你的“老闆”，因為大家都是老闆。那裡的一位技師基思•麥基(Keith McKee) 就這麼對記者說：“我有15 位老闆，我們小組的每位成員都是我的老闆。”當所有人都把集體的成功當做自己的責任時，便沒人能夠容忍拖沓行為。最終，這種文化構成了一種積極向上的自反饋、自增強式的博弈系統。
溝通的方式
企業文化的第三個内部特性描述的是它如何管理和影響集體内各個成員之間的人際突觸。每個個體在集體中扮演什麼角色，發揮什麼能力？集體如何利用這些角色和能力？決策過程中體現出何種程度的信任感？員工、企業、顧客以及供貨商之間相互關系的本質特點是什麼？以及在這樣的關系下企業如何正確地行事，或者概括地說，我們怎樣相處。
◆盲從式企業文化的溝通方式是一種自上而下的命令鍊，權力幾乎不會沿著這道關系鍊下放到底層。命令鍊上的大小各級幹部都是老闆的追隨者，而基層員工們則會感到自己的辛勤勞動正受到老闆和他的追隨者的嚴密監視。在這種文化中，企業經營行為的推動力是嚴厲的懲罰措施，這些措施迫使員工們踏著正步向前邁進，通常人際關系裡充斥著猜疑，獨裁式領導結構的善變性讓人人為自己飯碗的安全性擔心。這種猜疑還漫過了企業的城堡，延伸到供貨商和顧客那裡，使後者也產生同樣的猜疑，並竭盡全力地註視企業的内部運作，而企業則盡己所能維持信息壁壘。在這樣的文化背景下，企業與外界的合作關系裡看不到任何善意成分，於是合作雙方都傾向於為了達到短期目的而相互利用。
◆默從式企業文化從下屬中選取代表擔任企業實際運作的管理者，這些管理者必須時刻與這種組織結構下嚴密的規章制度保持一致。企業主要通過培訓的方式來實現員工職業能力的提高，他們向員工提供一些經過刻意篩選的信息，以期在對方身上培養出必要的專業技術或能力。這種文化強調的是績效與績效管理。想要在這樣的文化體系裡獲取自我發展，你就得去讀那些取名為《達成某個目標的14 個必不可少的步驟》或《偉大的某企業的50 條至關重要的規則》等參考書。在這種文化中，人們可以互相賺取信任感，但信任感本身的作用則通常被局限為檢查和平衡機制。用來敦促管理者們恪守規則，並對自己的下屬負責，那些堅持完成本職工作的下屬，則可以從這種胡蘿蔔加大棒式的企業文化中獲得期望的物質回報。這就是我們熟知的經典資本主義世界。在這裡，你與顧客和供貨商的關系不像是合作夥伴，更像是單純的買主與賣主的關系。在這些外在關系中，契約模式占據了主導地位，就算是有長期合作關系的供銷雙方，也免不了標書與競價的繁文缛節。在這種文化背景下，人際關系和組織間關系追求的終極目標是公平與無私，並且在一個有限的框架之内，這一目標已經得以實現。
本文摘自《方式決定一切》
在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複制，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。