◆隨著企業組織結構日趨複雜，默從式企業文化便開始占據主導地位。這種文化體系傾向於用一種高效而有序的方法來傳遞信息。在與生產經營相關的必要信息的共享方面，這些企業一般都表現得很出色。比如項目組成員們通常都能得到足夠的培訓，並能方便地查閱各種規章條款。但是，管理層仍然牢牢地控制著其他方面的信息，並只在客觀情況需要時才透露。這些管理層決策時都牢記這樣一句老話：“透露任何一點多餘的信息都是危險的事情。”
◆ 價值本位的自我管理式企業文化則與上面的情形截然相反，它需要有一種透明化的客觀環境才能生根發芽。只有在既擁有無拘無束的信息流通渠道，同時又擁有自主而理性的評判空間時，員工個人才能體會到組織核心價值觀的激勵作用，並在信任感的驅使下達到自我管理的層次。零售業巨頭諾思通(Nordstrom) 就是一個很好的例子。在諾思通，新員工加入時都會收到一本薄薄的小冊子，上邊幾乎全是有關企業文化的介紹。手冊的第一頁就開門見山地表達出了諾思通的基本經營理念：“為顧客提供不一樣的消費體驗。”緊接著就是諾思通規則：“自行作出明智的判斷。我們信任每位員工的能力和誠信，所以我們唯一的規則便是在一切環境下作出明智的判斷。”這段短短的員工指南也許是自我管理式企業文化的最好寫照。然而，諾思通文化的關鍵還在於手冊的下一頁，也就是這份手冊向新員工發出的最後一道指令：“在任何時候遇到任何問題都可以詢問就近的部門經理、分店經理以及片區總經理。”於是信息流通不受拘束的理念已經植根於諾思通自我管理式企業文化的深處。
行為的方式
通常來說，人類有3 種方法驅使他人按自己的意願行動：第一，強迫對方，使用恫吓、脅迫或威逼利誘等手段讓對方違背自身意願行動；第二，發動對方，向對方承諾某些回報，或是威脅對方，如果不照辦的話會有哪些負面後果，這樣對方便會在做出自身利益權衡之後按你的安排行動；第三，激勵對方，設法與對方溝通，讓他們相信你與他們有共同的行動目標。企業文化的第二個特性對員工個人以及組織集體的行為模式都有著廣泛影響。為什麼人們要做出這樣或那樣的行為？是什麼原因使他們選擇這樣而不是那樣的行為？
◆在盲從式文化裡，人們必須服從上級命令，而居於上位的專制者們則通過強迫手段讓手下聽從自己的安排。“所有人必須穿藍工裝，否則就會被炒鱿魚”，這類語言充分說明了專制者與下屬之間的強制關系。這種文化影響他人行為的手段是我們這裡檢視的所有企業文化中最外在的控制手段。在這種文化裡，位於專制權力源頭的上位者可以單邊作出各種決定，並且他的權力來源完全與專制對象無關。這種盲從文化中的權力結構通常都是一種極為垂直的單向管理結構。權力永遠握在少數精英的手中，管理結構中各級別的大小頭目都有自己的封地，總頭目掌管整個企業，決斷是非，並下達清楚的前進號令。
本文摘自《方式決定一切》
在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複制，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。