文化：企業的DNA(9)

    價值體系促使人們為了比自身利益更高的目標而努力，它的推動力超越了物質利益的誘惑力，是一種發自個人內心的激勵感。價值催生信仰。價值本位的自我管理式文化生來就有雙重責任，它既能約束員工不做出與價值沖突的行為，又能鼓舞員工做出他們崇尚的行為。在這種意義上，價值體系比規則體系更為有效地定義我們一言一行的正確方式。因為只要我們真誠地擁護某種價值觀，並將它融合到實際行動當中，我們便會對自己的所作所為充滿信心。出於價值目的的商業經營比單纯的牟利行為更崇高，因為從一開始，它的目標便是超越物質收入的更高層次的商業成功。而出於共同價值觀而與企業緊密結合的員工，也更不容易出現越軌行徑，因為越軌不僅意味著違反企業規章條款，更意味著自我背叛。這種共同價值體系正是自我管理式企業文化的基石，它指導著企業與員工之間的每一次溝通與互動。

    20 世紀90 年代早期以來，全球商業領域的生產安全標準得到了極大的提高，主要原因在於大多數企業已經在無意識中將生產安全由幹澀的規章條款轉變為企業自身核心價值體系的一部分，並設法把這一價值體系傳播到整個員工群體當中。或者說，這些企業將生產安全由一張自上而下執行的、外在的安全條例表，演變成一種在員工基層平行推廣的、內在的力量，將規則演變成文化。這一演變取得了實質性成果。1999—2002 年，美國工傷死亡率下降了11 個百分點，其中私有企業的工傷率更下降了高達34 個百分點。這些成就不是來自於更多的安全監督員，而是來自於更深入的安全價值觀。

    無章可循的無政府主義、對權威的盲目服從、對規則的預設與順從，以及價值本位的自我管理，這就是我所說的四類不同層次的企業文化。然而在現實生活中，幾乎沒有哪家企業、哪個部門、哪個專案小組的內部文化是由以上單纯的一類文化組成的，通常這些文化會在不同方面體現出不同層次的特徵。如果我們的首席銷售代表認為企業公費消費上限對自己不適用，並在某次商務晚餐中點了最昂貴的紅酒，他內心便有無政府狀態的思維在作祟。他也許會說：“這些規矩不適合我，我自有主見。”盡管在商業經營史的某些時期里，這些獨行其是的人曾發揮過不可替代的特殊作用，但在商業領域中，大多數人開始互相交流，為更大的目標而努力時，他們總是傾向於在組織範圍內推行某種規則制度系統，所以，在本書的讨論中，我們不會太詳細地分析無政府主義的混沌狀態。

    如果某位老闆向下屬發送一封電子郵件，內容是“我要你下午4：00 前把事情辦妥”，她所依賴的力量不外乎獨裁的權威，這種權威能通過盲從式企業文化里下屬害怕受到懲罰的特點來迫使他們聽從老闆的安排。

    

本文摘自《方式決定一切》

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　　 在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
　　安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
　　《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
　　HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複製，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。