但是，讓我們最感興趣的還是4 號工廠。在4 號工廠，每位員工都自覺為維護安全生產的環境而負責，因為他們確信，生產安全符合工廠内每個人的利益。或者簡單地說，生產安全即是他們的價值觀。這種價值觀也為我們呈現出4 號工廠企業文化的特點——價值本位的自我管理。對員工來說，被動遵守一組規則與主動信仰一組價值之間有著本質的區別，後者象徵著這些員工信奉的標準是“應該或不應該”，而不是“可以或不可以”。當4 號工廠的負責人說出“保障所有人的人身安全是我崇尚的價值觀，所以人人都應該戴安全帽”這樣的話時，她確實就抱有這樣的信仰，她的一言一行都和自己的價值體系保持一致，所以她才達到了自我管理的境界。這樣，當面臨抉擇時，信仰便能明確地為她指明方向。那些只關心規則的默從式員工生活在“可以與不可以”的世界裡，但是由於規則系統對於他們永遠只是一種外部存在，所以他們的日常行為便被局限在遵從規則或者博弈規則的二分法關系裡。因此，當面對一位不願意遵守規則的VIP 以及其他很多既定規則無法適用的情況時，他們便只會依照自身利益的得失來決策，或者說，他們根本無力決策，於是便不得不轉而求助於他人，比如說經理或老闆。決策責任就這麼沿著等級階層一步一步向上推卸，直到出現某個人必須承擔這一責任為止。在這種被規則局限的人際關系隔閡裡，我們損失了大量的時間、效率，甚至還損失了本來應該被規則妥善保護的生產安全。
默從式企業文化各個等級階層間的功能界線也加深了規則的局限性。在這種企業裡，某一部門可能會頒佈一條禁令式的規則，規定員工在產品銷售和市場競争等事務上可以對外界透露哪些方面的内容。同時，另一個部門則會出台另外的規則，指導員工如何對外鼓吹自己的產品。在兩條規則中間，銷售代表們就很可能找到一些漏洞，並利用這些漏洞。她可能會想：“我不可以說這些，但透露這些信息真的對我的銷售業績有幫助。也許我可以通過暗示的方法來達到效果。”但如果類似的規則是作為一種自我管理式的整體價值觀表達給員工，那麼就沒有人會鑽空子，因為根本就沒有空子可鑽。價值觀，在這個銷售代表的例子裡具體表現為真誠與坦率的價值，毫不含糊地告訴了他們到底應該還是不應該。受到價值觀指引的員工永遠不會說：“我得請示我的老闆之後才能確定我可不可以這樣做。”這些員工可以根據自己的信仰快速而高效地作出適當的反應。無論從個人還是從制度的角度講，個人和最佳行為之間都沒有漏洞( 圖4-2) 。
本文摘自《方式決定一切》
在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複制，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。