從以上這些優異的表現數據裡，你也許會得出結論，通用達拉谟中心一定採用了員工配股機制，用金錢收入大大激勵員工的表現，或至少有某種分紅手段，讓員工有動力去提高質量、降低成本。但是，達拉谟中心實際上並沒用採用配股和分紅。在這裡，只有三種薪酬等級，即技術一級、技術二級和技術三級，它們之間的差別僅限於技能熟練度和培訓時間長短。在這裡，唯一增加收入的手段就是接受更多的培訓，用員工自己的話說就叫“技能多樣化”。技能多樣化使得項目小組内部不容易出現技術空缺，某位技術三級員工休假時，其他員工也能造出渦輪機來。更重要的是，在這裡，沒人想脫產擠進中層管理層，因為壓根就沒有中層管理層。技師們自己需要對所有的日程安排、訂單管理、生產流程和成品交接等事項負責，而且這一事實讓他們備受激勵。技師比爾•萊恩(Bill Lane) 對此評價道：“這( 技師直接責任機制) 很重要。我有一個3 歲大的女兒。我想，我們制造的每一台發動機將來托載的飛機上可能都會有3 歲女兒的父親搭乘。”
在整個通用電氣的龐大行政管理階層中，達拉谟中心和它基於項目組、註重成員合意的自我管理機制就像是一個特色鮮明的前哨站。達拉漠中心從員工的共有價值觀和共同長遠目標出發，建立起了自己獨特的企業文化。“在達拉谟，參與到生產中的員工不再是簡單的車床操作工，他們每個人都會獨立思考。我認為他們在達拉谟體現出的價值才是真正的人類價值。”
企業文化：一切方式的總和
通用達拉谟中心之所以能取得成功，其基礎在於中心内部員工的互相溝通、共同努力以及自我管理的獨特方法，也就是說，在於他們的企業文化。文化就是一個企業的DNA ，是企業一切歷史、價值、激情與努力的總和，是影響和決定企業内部所有人之間人際突觸運作的操作系統。但與現實中電腦操作系統不同的是，你不能僅靠一些命令，比如說一段規章制度或者一個創新中心，就改變企業文化。文化具有生命力，它可以在長時間内自我演化。從這種意義上說，企業文化就像是一個生態系統，一個充滿了各種複雜内部聯系，各個器官相互依存的小宇宙。或者更簡單地說，企業文化就是企業的每件事情真正發揮作用、真正作出某個決定、真正撰寫電子郵件、真正獲得和給予晉升機會，以及員工每天被真正對待的方式的總和。
這個方式的總和非常重要。企業文化就是企業的獨特個性，企業的新鮮血液。它的存在決定了企業取得每一步成就的方式，也決定了員工們面對逆境和蕭條的方式，作出重大決定的方式，以及取得業務發展和最終獲得重大成功的方式。性格決定了個人的命運，文化決定了企業的命運。在獨特集體環境下成長的文化總有自己的特色，並且無法複制到其他任何地方。其他人也許會學到你們企業個別的運作方式，但整體意義上的文化背景與文化質量卻只能在特定的人群中整體地存在。
本文摘自《方式決定一切》
在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複制，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。