文化：企業的DNA(2)

    在通用達拉谟中心，你會發現你無法找到一些對普通企業來說必不可少的東西，比如作息時間安排。在這里，每天有一次小組見面會，目的是讓專案組和理事會兩套機制可以協同運作，除此之外，沒其他任何工作日程安排，員工們可以自行決定上下班時間。這里沒有清潔工，每位員工都得自覺維持整個工作環境一尘不染。而且在這里你還找不到帶鎖的工具櫃。如果你能信任這群人制造的發動機，你也能信任他們不會倒賣公司的扳手。整個通用達拉谟中心只有一名專業管理人員——中心主任，每個人都向他上報情況，或者更準確地說，人們從不需要上報什麼情況。通用達拉谟中心在一個相互信任程度和溝通程度都非常高的環境下生產著世界上工藝最複雜的產品，而整個中心只有一個老闆。她需要做哪些工作呢？從這個中心創立至今，葆拉•西姆斯(Paula Sims) 當了6 年的中心主任。她說在那里她只註視那些宏觀的圖景，只註視公司的長遠發展和進步。當然她還註意另一個這家公司永遠不缺乏的東西——信任。她是好不容易才學會信任自己的員工的。她說：“中心剛創建不久，一位下屬找我談話，他說：‘葆拉，你應該清楚，你不需要隨時跟在我們身後監視我們做那些我們本來就願意做的工作。如果我們答應做一件事，我們就會照辦。’於是，我坐下來回想這個問題：‘這個道理其實很簡單，如果我一直跟蹤監視員工，就是在向他們傳遞不信任的信號。’”

    在它並不算長的歷史里，通用達拉谟中心通過這種看似缺乏管理的企業文化獲得了非凡的成就。在20 世紀90 年代後期的短短5 年里，中心將飛機發動機組裝成本降低了約50% ，質量隐患率降低了近75% 。現在，平均每4 部發動機裡面會有一部帶有一點小瑕疵——通常都是外觀問題，比如說表面刮痕，其他的全部能做到完美無瑕。1999 年，中心生產線開始組裝CFM56 發動機，當時世界上40% 的噴氣式客機都在使用這種發動機，而通用旗下的其他制造廠也早已開始大量生產這種型號的引擎。然而，當達拉谟中心在接到訂單9 週後交出第一件成品時，它花費的組裝成本居然比那些擁有多年生產經驗的其他地方低12% ～13% 。這一事實讓鲍勃•麥克尤恩(Bob McEwan) 感到非常吃驚，他當時是通用埃文代爾(Evendale) 組裝基地的總負責人，而這一基地當時也在生產同一型號的發動機。在1999 年《快速公司》的那篇報道里，他這麼評價道：“在達拉谟，你聽不到有人談論生產流程改進，他們每個人每天從事的工作就是流程改進，就連他們的墊圈，都井井有條地放在對應的容器中，就像洗好的撲克牌整齊地放在牌盒里，你隨時都可以輕鬆取到要用的墊圈。他們的環境就是這樣，員工們不需要做任何請示，他們只管做自己認為必要的工作。在那里，你花一週的時間就能取得其他地方一年都無法完成的流程改進。”達拉谟超越兄弟廠家的地方還不止生產成本。2002 年全年，埃文代爾基地總共向空氣中排放了超過2 000 磅有害化學物質，而達拉谟的排放量僅為10 磅。截至2005 年，通用達拉谟中心已經連續8 年實現零工傷賠償。這家企業的生產方式既高效，又註重環保，同時還保證了員工安全。

    

本文摘自《方式決定一切》

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　　 在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
　　安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
　　《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
　　HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複製，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。