數週之後，我和戴維又一起用了晚餐，這次只有我們兩個人。用餐時，我的公文包不知為何沒有關上( 現在我覺得當時我是有意為之)。然後，在某個適當的時刻，我從裡邊抽出一份LRN 的《領導力理論框架》(Leadership Framework)，這是我們公司的“基本憲法”。我和戴維分享了我們的這些觀點：價值本位的領導者角色、我們對自身信仰的執著，以及這一理論框架是如何指導我們日常工作中的一言一行的。這是一次很棒的晚餐，我跟戴維都非常坦誠。戴維回憶道：“離開飯店時，我突然有了一種頓悟。我叫住多弗，並對他說：‘你知道嗎，你給我的感覺是，你真的是個表裡如一的人，在那次事件裡，你真的像自己說的一樣，完全憑著自己的原則在行動。我承認，直到現在，我才真正相信了這一點。’”就是在那個時候，我覺得那次招標事件才算真正畫上了句號。從那時起，我和戴維不再把對方視作機械的商業行為執行者；從那時起，奧馳亞和LRN 不再是兩家因為商務合作才聯系到一起的獨立組織，而是同一個人浪的組成部分。
在接下來的幾個月裡，戴維和我在很多方面都建立起了親密無間的合作關系，我們在這些方面協同行動、共同創新。當時正巧奧馳亞與他們第一家合規咨詢商的合同也已經到期，他們又開始了新的招標流程。對此，戴維說：“局面已經變得很清楚，LRN 成功地展示了它自己，它的經營態度使我們相信：這家公司在締造價值本位經營方式方面有獨到的眼光。”對我而言，局面也變得同樣清楚：在我們恢複聯系的這段時間裡，戴維和我或許在不經意當中就創造出了一種合作氣氛，這種氣氛使雙方團隊都能通過協作，通過相互信任和理解，迸發出強大的力量。我們成功地建立起了一種合作夥伴關系，這使得我們可以把價值本位的經營態度推廣到奧馳亞集團分佈在世界各地的分支機構裡。
戴維和我通過長時間的互動成功地發展出了一種親密合作關系，我們各自在長期的經營過程中熟悉了對方，並最終超越了阻隔我們的商業分界線。在這一過程中，我們共同走過了深谷C。許多我們珍視的東西--原則性、誠信度、名譽與誠意都經受了重重考驗。然而，盡管我們的旅程經歷了種種挑戰，我們都始終沒有偏離自己信仰的方向，都把握住了How 的力量。雖然從一開始合作就碰到了麻煩，但雙方的人際突觸始終沒有被斬斷，所以數年後我們才有機會重新走到一起。在整個過程中，我們雙方都能感覺到對方身上某種真誠而又強有力的態度。所以，在經歷了時光的磨合和自身的反思之後，我們終於能夠重新建立起聯系，並讓這一聯系更加堅韌、更加持久。也許我們在比賽第三局時試圖發起的人浪夭折了，但到第七局時，我們還是成功地動員起了所有人，讓大家一起歡呼呐喊、舞動雙臂。
本文摘自《方式決定一切》
在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複制，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。