幾年之後，奧馳亞終於選定了另外一家方案提供商。對於我們雙方來說，這樣的結果都算得上是一種損失。我覺得那家合規咨詢公司也理應和我們一樣退出。在我心情最郁悶的時候，我甚至認為他們兩家的合作是雙方妥協的權宜結果。戴維後來說：“我當時抱著一種來日方長的態度。我們和LRN 都沒有因為這次合作不成功而作出過激的反應，也沒有為自己的選擇後悔。我們都用一種職業的態度在低調處理這起不愉快事件。”在這段時期裡，戴維已經成長為一名行業的傳奇領袖，經常會接到演講邀請，為大家講述自己在奧馳亞的改革經歷( 這一點顯然加深了我對錯失那筆業務的失落感)。我經常能碰見他在各種商務會議和會談裡發表演講，這讓我很尴尬。有時他會上台講話，有時我也會，但我們互相卻不多談。我們的名譽都在不斷增長，並在對方心目中形成越來越深的印象。我開始折服於他的激情和執著。他看起來像是一名卓越的領導者。
後來有一天，我收到戴維給我的語音留言，他希望能和我見一面。後來，戴維解釋道：“在那段時間裡，LRN 開發出了一套全新的、先進的、獨一無二的合規解決方案。我不是一個教條主義者，也從來不認為自己永遠不會犯錯。隨著我在奧馳亞合規官這個職位上工作時間的增加，我逐漸融入到了合規管理者這一群體當中，並因此開始了解一些過去無法了解的道理。我覺得自己有義務幫奧馳亞找出最優秀的合規解決方案，於是決定忘記過去的不愉快經歷，主動聯系LRN ，這符合我做事的原則。”
雖然那次事件已經過去了好幾年，但我仍然不時為它感到痛心，我想：生意場上的磕磕碰碰總是難免的。而現在的機遇是一個全新的篇章。於是，我們針對奧馳亞的需求制定了一套強有力的執行方案，並開始同他們的合規管理小組頻繁地會面。戴維這次抛棄了所有形式過場，親自和我們探讨方案的細節問題。這次合作很融洽，不久之後，我甚至有幸在奧馳亞的一次全球管理層會議上發表演說。戴維對此回憶道：“到了這個地步，我們已經完全抛開了過去的不愉快經歷，並開始以一種專業的、就事論事的態度建立新的合作關系。對我而言，說服我的團隊，讓他們同意請多弗在我們的全球管理層會議上發表演說是一個重大舉措，對我有兩層重要意義：首先，我們應該擁有一種虛心學習的態度，這是主要的；其次，我覺得自己給員工們傳遞了這樣一個信號：‘我已經做到了虛心學習，但這還不夠，我們還應該做到為了公司的利益而忘記個人恩怨和歷史瓜葛。我們和LRN 的確有過一段不愉快的經歷，那次事件的傷疤仍然沒有痊愈，但這已經是好幾年前的往事了，我們現在應該為了公司的利益而作出正確選擇。’”
那次會議結束以後，我們雙方團隊共進晚餐。席上戴維表現得很坦誠，他談了自己的想法、領導力，還談到不少自己作為奧馳亞這種大型企業年輕領導人四處奔波的個人經歷。在這次宴會上，我們分享了關於宏觀商業環境、企業經營，以及領導力的很多意見與展望。這種分享促進了我們的相互了解。戴維主動向我們表現出他的弱點和善於反思的經營理念，這樣的坦誠態度為他帶來了力量，同時也使我們可以用人性化的方式相互交流。
本文摘自《方式決定一切》
在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複制，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。