名譽，名譽，名譽(13)

    保羅•羅伯特(Paul Robert) 從基層開始一步步爬升，最後終於成為了美國聯合技術公司(UTC) 的總顧問及合同與法律方面的事務總監。今天，像他這樣的高素質管理人才在市場上十分搶手，但他卻在UTC 幹了近20 年。他的經歷讓我回想起了傑弗里•金德勒對我說過的話，於是我問羅伯特，是什麼讓他保持在UTC 每天按時上下班的激情。他回答道：“每天早上，我和其他人一樣，都得掙紮著起床，然後去上班，有時候天很冷，有時候天很陰暗。支援我這麼做的動力是我覺得自己在為這樣一家公司效力：這家公司發明了摩天大廈，這家公司現在仍然為地球上50% 的客機提供動力，這家公司每年感恩節時都能以每12 秒降落4 班、起飛1 班的速率把乘客們運回老家，這家公司早在1932 年便有了自己的道德規範守則，守則的作者是合衆開利公司(Carrier Corporation) 的董事會主席威利斯•開利(Willis Carrier，空調的發明者。--譯者註)，如果你去看看這份守則，你會發現裡面沒有任何新東西，與公司今天遵從的價值觀一樣。”

    名譽在招募人才方面的重要作用與招募對象的專業等級無關。斯坦福大學商學院的戴維•蒙哥馬利(David B. Montgomery) 和加州大學聖塔芭芭拉分校的凱瑟琳•拉姆斯(Catherine A. Ramus) 共同對畢業於11 所北美與歐洲頂尖商學院的800 多名MBA 作了一次問卷調查，調查結果令人驚奇。97% 的受調查者聲稱，寧願犧牲一定的經濟收益到那些名譽更好、行事方式更光明正大的公司工作，而這種經濟犧牲的幅度居然高達平均14% 。這些高級管理人才選擇的最重要的三項企業素質之一是公司在經營手段和員工關懷方面的名譽( 備選素質有14 種)，其中77% 的受訪者將這種名譽的重要性擺在了非物質類企業素質的首位，整體重要性僅比公司財政收入略低一點。“調查結果讓我們感到很意外”，蒙哥馬利說，“以前沒有類似的實證研究顯示這些額外的擇業因素居然可以這麼重要。”

    戈蘭•林德爾(Goran Lindal) ，瑞士工程業巨頭ABB 集團前任CEO，用更簡短的語言表達了同樣的事實：“到最後，高級管理人員不再只對某位老闆效忠，甚至不再對公司效忠，他們的效忠對象是公司的價值觀，他們可以從中得到成就感。”這些價值觀以行為和績效的方式展現在公司日常經營中的每一個小方面，它們是公司名譽增長的基础和第一推動力，它們讓員工們可以為一種比短期收益更強有力的凝聚力而結合在一起。名譽與信任感不應該被想象成貼在城堡壁壘上閃閃發光的裝飾品，我們更應該把它們理解為推動公司與個人不懈進步的寶貴資產。

    “名譽並不是可以隨意編造的東西，它是人們對你的看法與你的現實表現相結合的產物，”國際信譽研究院的查爾斯•弗佈倫評價道。我們已經知道，大腦非常善於識別相互矛盾的訊息，所以，每家企業和每位員工所使用的名譽代理物都必須表里如一。如果你交流溝通的對象從你精心打造的美麗訊息和你實際表現出的行為中察覺到了一絲可能導致認知失調的訊息，他們很快就會舍棄你。提到名譽時，我心目中浮現出的是一種全局的、真實的概念，它可以填補你與週邊他人的人際突觸，更能進一步填補公司與公司之間，乃至每家企業和它的股東之間的突觸。它始於個人，最終的影響力卻會遍及整個企業，乃至整個行業。

    

本文摘自《方式決定一切》

---

　　 在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
　　安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
　　《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
　　HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複製，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。