不當的名譽管理
1983 年年底，在證券代理商德崇證券公司(Drexel Burnham) 的某間會議室裡，5 位該公司高收益證券交易部的成員，包括部門經理邁克爾•米爾肯(Michael Milken) ，一起商定了一個將對未來全球商業領域產生爆炸性沖擊的經營計劃。德崇證券公司決定通過為客戶發行垃圾債券的方法幫助客戶實現惡意收購。垃圾債券指的是那些高回報率、高風險的投機債券，德崇證券公司通常需要客戶用收購目標的潛在資產做抵押來發行這些債券。在當時的經營環境下，惡意收購的情況非常少見，並且十分敏感。壁壘資本主義背景下，無視對方經營者的意願強行收購對方公司的行為被視做一種商業侵略，並且會使收購方四面樹敵。當時，這種收購行為的門檻比現在高很多，只有少數實力雄厚的儲備銀行才會為這種操作註資。同時，收購者通常是那些大型公司，而受害者的規模一般更小。德崇證券公司完全打破了這一模式。按照德崇的計劃，更多的公司與個體投資者，無論規模大小，都有可能借助德崇證券公司發行的垃圾債券收購到可能比自身規模龐大許多的目標，而這些目標的資產則被德崇證券公司當做了債券的附屬擔保，並借此向市場抛售這些債券牟取暴利。
1984 年年初，當他們公佈了這一計劃時，全球的商業經營理念都為此發生了不可逆轉的結構性改變。突然間，那些通過多年經營已經建立起良好市場價值的老牌公司發現公司資產說不定會被他人利用來對付自己。價值觀不再重要，取而代之的標準是短期市場上的債券價格。許多現在還在流行的經營理念都衍生自這一決定性的計劃，而許多當年活躍的公司都因為這一計劃而銷聲匿迹。
當這種垃圾債券的暴利本質變得衆所週知之後，其他人也搶著加入了這一遊戲，這其中既包括大多數的證券公司，也包括不同規模的其他企業。但在這種短期的牟利活動中，有兩家公司的舉動格外引人註目：投資銀行高盛公司宣佈他們不會為惡意收購行為貸款，而強生公司則宣佈自己絕不會參與任何惡意收購。是什麼讓他們作出了這樣的決定？
是名譽。
羅傑•法恩是強生公司一位廣受尊敬的管理人員，從創辦LRN 開始，我一直有幸與他親密合作。一天，我在紐約與他巧遇，向他提出了這個問題。法恩回答說：“我們的CEO 吉姆•伯克(Jim Burke) 作出了決定，他命令公司永遠不得參與惡意收購。他想要保持公司絕不搞強迫收購的好名聲。我們不會威逼利誘目標公司的管理層作出違背他們本意的決定，但這並不說明我們公司是個軟蛋。實際上，強生也是一家有攻擊性、有利欲心的企業，我們會和其他公司一樣抓住和利用市場的可乘之機，並為自己牟利。但伯克的理論是，如果我們能建立起這樣一種名譽，讓大家都信任強生永遠不會搞那種交易，那麼，當有人需要出售公司時，就會更願意找我們談判，而不是去找他們無法信任的其他公司。”
本文摘自《方式決定一切》
在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複制，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。