所有人類社會組織都需要一種管理模式( 不管是社會、企業還是家庭)，而絕大多數的管理機制都包括能從中獲益的管理規則。之前提到過公司與體育館的比喻，在這個例子裡，我們至少需要有以下規則作為前提：每個人都得持票入場，對號入座，球賽在晚上9：00 準時開始。必要規則的缺失會給無政府主義帶來活動空間。球迷們會不買票就蜂擁入場，隨意占座。對公司來說，員工們可以不顧日程表而隨意上下班。遊戲絕對不能這樣玩。大多數人類社會組織把它們的管理體系細化為行為準則的條款，一組期望人人都能照做的規則，就像稅收法規一樣規範了各種行為，比如“每天下班時清理自己的垃圾桶”，“上班必須穿藍色西褲”。這些條款看起來頗有效率，能為整個公司的人為行為模式提供樣闆。另外的條款也許更類似憲法，充滿了企業引以為驕傲的價值和原則。服裝生產商列維•斯特勞斯(Levi Strauss) 的規則條款就包括：“我們須誠實可信，許下的承諾一定要兌現。誠信的内容包括願意不顧個人、行業、社會或經濟的壓力，努力為我們的員工、品牌、公司，乃至整個社會作出貢獻。”這些概括性的語言給人的第一印象顯得模棱兩可，無法為員工每天必須作出的決定提供可靠的參考。但不要忘了，一個社會組織所選擇使用的語言特徵對它的行為模式會起到實質性的、不可忽略的影響。
規則和法律的語言是對與錯、“可以”(cans) 與“不可以”(can’ ts) 的語言。這是一種二元語言，無法表達出涵義的細微區別。這也正是它無法描述多樣化的人類行為模式的原因之一。作為活生生的人類，我們的行為遠遠超越了像對或錯這樣的簡單概念。所以，如果你試圖用規則的語言，比如說法律的容許性和禁止性( 或者說“可以”和“不可以”) 來闡釋整個人類社會活動，你註定會遇到阻礙。你可以用這樣的語言去讨論某件官司是否有把握：“我們能在法庭裡取得勝利嗎？”而用價值觀來讨論這個問題就是另一回事了：“按照我們的信仰，我們應該打這場官司嗎？”第一種說法讓人想到的是規則和法規，第二種卻會讓人想到影響組織或個人的核心價值觀和長期成功的重要因素。這兩者的差別--“可以”與“應該”差別--為我們在How 時代通往最終成功奠定了格外重要的基礎。
用“可以”與“不可以”的語言考慮問題時，你會受到這種語言的局限，只能從某個狹隘的角度去迎接和回應挑戰。而如果用基於價值的語言--“應該”與“不應該”的語言來思考與交流的話，你便得到了更廣闊的思維空間--代表豐富多彩的人類行為背景的空間，它與黑白分明的規則系統形成了鮮明對比。正是由於這廣闊的思維空間，你才能在面對挑戰時獲得真正具有創造性的真知灼見。
本文摘自《方式決定一切》
在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複制，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。