轉變觀念：從“可以”到“應該”(10)

    下面就是市場對兩家公司的檢驗結果：

    2006 年年底，耶南藥廠同意付給184 名受害運動員每人9 250歐元( 約合1.2 萬美元)，並捐獻17 萬歐元( 約合22.4 萬美元) 給相關公益機構，以杜絕類似的興奮劑事件。但耶南藥廠的CEO 伊莎貝爾•羅思(Isabel Rothe) 拒絕就此事向運動員道歉，並發表聲明說：“庭外和解是為了避免在訴訟糾紛中拖延太長時間。”這一事件對耶南藥廠的聲譽以及市場關係有何長期影響，現在還不得而知。有趣的是，在耶南藥廠發表聲明的前一週，德國聯邦政府與奧委會也宣佈給167 位受害者支付相同數目的賠償，但奧委會主席託馬斯•巴赫(Thomas Bach) 的發言卻與耶南藥廠的聲明形成鮮明對比，他說：“我們願為此事承擔道義責任，並保證類似事件絕不再發生。”另外，在UMHS 採用道歉策略3 年之後，公司的事故訴訟率與平均每起訴訟的花費都降低了50%，僅此一點，就為UMHS 節省了上千萬美元。我們看到，一家公司為了保護自己，拒絕了一切道義挑戰；而另一家公司勇於接受道義挑戰，用這種方式保護自己。

    在當時那種道歉即等於自殺的大商業環境下，UMHS 是如何想到採取這麼一種不符合常規的方案的呢？他們慣於通過價值思考達成經營目標，尊重、激情、信任、團結，以及領導才能，所有這些價值觀都被灌輸到他們對待患者和對待自身的一言一行當中。基於這些價值觀，他們建立了一套被稱作“7 項戰略原則”(Seven Strategic Principles) 的管理方式。作為一個將價值思想引入經營核心的企業，面對不斷增加的訴訟時，UMHS 詢問自己的問題不是“我可以為此做些什麼？”而是“基於我們的價值觀，我們應該做些什麼？”這種思考問題的角度使他們意識到，醫療服務歸根結底是醫生與患者之間的互動，這與其他大多數商業模型相符。接下來，他們思考了那些提起訴訟的患者到底在什麼地方蒙受了損失。思考的結果是，絕大多數患者能原諒這類錯誤，畢竟醫生也是人，但那些拒絕對此承擔責任的醫生卻背叛了他們的信任，讓他們感到憤怒不已。在此事件中，真正需要修補的是醫生和患者之間的人際突觸。因此，當他們認識到，在不可避免的小事故里，信任的缺失才是導致雙方對抗式訴訟的根源後，UMHS 開始著手治療這種醫患關係上的功能障礙，畢竟治療本身就是他們最拿手的事。不久他們就意識到，新舉措為他們帶來了其他意想不到的積極結果。由於道歉可以消除醫患對立，現在偶然出現小錯誤時，醫生再也不必躲躲閃閃地遮掩負疚感了。他們有了更多的機會去反思犯錯的經歷，並以此為鑒，找到不少開創性的方法降低將來再次犯錯的風險。結果，公司上下的開明風氣使得醫院事故率直線下降，醫療質量也因此得到了提升。

    

本文摘自《方式決定一切》

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　　 在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
　　安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
　　《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
　　HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複製，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。