耶南藥廠立刻對訴訟作出了明確答複。這家公司申辯道，在當時的計劃經濟體制下，政府強迫他們生產興奮劑，並且在未提出警告的情況下交給運動員使用。如果當初接近1 萬名服用過這種藥物的運動員都向它索賠，公司無疑將面臨破產的壓力。於是，耶南藥廠最終不得不作出強硬的回答：“這不是我們的錯，我們法庭上見。”根據國際以及德國國内的已有案例，耶南勝訴的機會並不小，所以法律途徑對他們而言的確是一種選擇。於是他們對自己說，我們可以這麼做。
與此同時，在地球的另一邊，美國密歇根大學醫療與健康系統(UMHS) 在安娜堡市(Ann Arbor) 擁有3 家醫院、1 所醫學院以及其他一些醫療機構。2001 年，由於醫療環境的逐步透明化，越來越多投機主義的患者和律師想通過敲詐從大公司賺到好處，UMHS 和其他許多醫療企業一樣，開始被足以使自己破產的醫療法律糾紛纏身。UMHS 意識到，盡管他們已經採取一切措施減少事故率，仍然無法避免一小部分的醫療訴訟。那一年，他們花費了大量時間在法庭上打官司，另外還用了1 800 萬美元為260 例醫療事故做庭外和解。
當公司管理層決定著手減少潛在的醫療事故責任時發現，他們沒辦法降低那些導致患者死亡或截肢的事故的幾率和賠償數額。於是，他們把註意力轉移到那些後果不那麼嚴重的訴訟上面。比如，某位醫生忘了在手術後對有癫痫病史的患者採取必需的防痙攣措施，然後患者在洗澡過程中抽筋摔倒，碰破了頭，不得不縫針，這位患者便很快就會把醫院告上法庭。在這樣的案例裡，UMHS 的管理層反問自己，他們應該做點什麼？
繼續跟患者在法庭裡搏鬥是一個可行的選擇，但UMHS 的做法卻截然相反，他們鼓勵醫生們勇於向病人認錯。利用已有的醫生-患者互動教育項目，他們進行場景培訓，幫助醫生們了解，在類似這種輕微醫療事故出現時，他們應該用怎樣的方式迅速站出來，主動承認自己的失誤。現在，當醫生偶爾再犯忽視病人癫痫病史這類錯誤時，他們當場就會承認錯誤。當UMHS 宣佈這個與耶南藥廠做法南轅北轍的舉措時，所有人都覺得可笑，認為他們放棄法律途徑的做法是自暴自棄。
在當前這個聯系空前緊密的世界裡，當所有人都能在一瞬間得知你的所作所為時，他們不會用What 作為衡量你的標準，而是How 。他們不會靜靜地坐在一旁看你打官司，而是會註意到你打官司時的一舉一動。如果耶南藥廠和UMHS 是兩個人--你的同事或者生意合作夥伴，你對他們的看法當然會影響到你與他們打交道的方式。所以請回答下面這個問題：
根據上述的一系列事實，你對這兩家公司產生了怎樣的印象？你是否認為耶南藥廠是用理性的、慎重的、在法律上有根有據的手段來避免公司破產的風險，而UMHS 一定是毫無法律頭腦，在事故剛發生時便先承認了自己失職的蠢貨？你是否認為耶南藥廠採取了非人性化的法律手段，逼迫消費者遇到可能的醫藥糾紛時也不得不訴諸法律，而UMHS 擁有高尚的價值觀，把患者的利益擺在第一位，潛在的訴訟損失擺在第二位？
本文摘自《方式決定一切》
在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複制，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。