耶南藥廠立刻對訴訟作出了明確答複。這家公司申辯道,在當時的計劃經濟體制下,政府強迫他們生產興奮劑,並且在未提出警告的情況下交給運動員使用。如果當初接近1 萬名服用過這種藥物的運動員都向它索賠,公司無疑將面臨破產的壓力。於是,耶南藥廠最終不得不作出強硬的回答:“這不是我們的錯,我們法庭上見。”根據國際以及德國國内的已有案例,耶南勝訴的機會並不小,所以法律途徑對他們而言的確是一種選擇。於是他們對自己說,我們可以這麼做。
與此同時,在地球的另一邊,美國密歇根大學醫療與健康系統(UMHS) 在安娜堡市(Ann Arbor) 擁有3 家醫院、1 所醫學院以及其他一些醫療機構。2001 年,由於醫療環境的逐步透明化,越來越多投機主義的患者和律師想通過敲詐從大公司賺到好處,UMHS 和其他許多醫療企業一樣,開始被足以使自己破產的醫療法律糾紛纏身。UMHS 意識到,盡管他們已經採取一切措施減少事故率,仍然無法避免一小部分的醫療訴訟。那一年,他們花費了大量時間在法庭上打官司,另外還用了1 800 萬美元為260 例醫療事故做庭外和解。
當公司管理層決定著手減少潛在的醫療事故責任時發現,他們沒辦法降低那些導致患者死亡或截肢的事故的幾率和賠償數額。於是,他們把註意力轉移到那些後果不那麼嚴重的訴訟上面。比如,某位醫生忘了在手術後對有癫痫病史的患者採取必需的防痙攣措施,然後患者在洗澡過程中抽筋摔倒,碰破了頭,不得不縫針,這位患者便很快就會把醫院告上法庭。在這樣的案例裡,UMHS 的管理層反問自己,他們應該做點什麼?
繼續跟患者在法庭裡搏鬥是一個可行的選擇,但UMHS 的做法卻截然相反,他們鼓勵醫生們勇於向病人認錯。利用已有的醫生-患者互動教育項目,他們進行場景培訓,幫助醫生們了解,在類似這種輕微醫療事故出現時,他們應該用怎樣的方式迅速站出來,主動承認自己的失誤。現在,當醫生偶爾再犯忽視病人癫痫病史這類錯誤時,他們當場就會承認錯誤。當UMHS 宣佈這個與耶南藥廠做法南轅北轍的舉措時,所有人都覺得可笑,認為他們放棄法律途徑的做法是自暴自棄。
在當前這個聯系空前緊密的世界裡,當所有人都能在一瞬間得知你的所作所為時,他們不會用What 作為衡量你的標準,而是How 。他們不會靜靜地坐在一旁看你打官司,而是會註意到你打官司時的一舉一動。如果耶南藥廠和UMHS 是兩個人--你的同事或者生意合作夥伴,你對他們的看法當然會影響到你與他們打交道的方式。所以請回答下面這個問題:
根據上述的一系列事實,你對這兩家公司產生了怎樣的印象?你是否認為耶南藥廠是用理性的、慎重的、在法律上有根有據的手段來避免公司破產的風險,而UMHS 一定是毫無法律頭腦,在事故剛發生時便先承認了自己失職的蠢貨?你是否認為耶南藥廠採取了非人性化的法律手段,逼迫消費者遇到可能的醫藥糾紛時也不得不訴諸法律,而UMHS 擁有高尚的價值觀,把患者的利益擺在第一位,潛在的訴訟損失擺在第二位?
本文摘自《方式決定一切》
在HOW時代,不僅要“放手去做”,更要“正確的做”“遵從規則”已過時,“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”,還要學會“應該做”
安然、AIG、三鹿奶粉、國美等,接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現:自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說,信息技術催生了“透明文化”,同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
《HOW時代》提出了颠覆性的觀點:
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天,產品和技術(做什麼)極易被複制,而正確的方式(怎樣做)才最具創造力。