不過，確實還有另外一個存在巨大變數和差異化空間的領域。目前，我們還沒有對這一領域進行過分析、量化或是系統化和商品化，或者說這是一個根本不能夠被商品化或同質化的領域。這就是人類行為“方式”的領域(How we do What we do) 。在這一領域，如果跟合作者保持更牢固的聯系，進行更密切的協作，你就能成功；如果你能夠通過全球網絡的覆蓋影響到更多人，你的生產效率就能顯著上升；在這一領域，當競争對手的誠信度只能達到80%，而你卻在99% 的時間裡都遵守承諾，你就能獲得極大的市場優勢；而如果你能通過互動交流促成更有意義的客戶體驗，一批品牌忠誠客戶便會由此產生。“方式”的領域就是這樣一個存在著巨大變數的世界，同時這也意味著一個重大的機遇。“方式”--這幅絢麗多姿的人類組織行為的織錦圖帶給我們的是寶貴的機遇。
看看過去幾年發生在商業領域的一些行為案例：誰能想到大型職介網站Monster.com 的創始人會在自己的簡歷上弄虛作假？誰又能想到泰科(Tyco) 公司的管理層會把一家公開經營公司變成為自己買的一瓶包裝華麗的伏特加付賬的私人金庫？而UPS 的司機安傑爾•紮莫拉帶給我們的則是正面案例：他不僅將一個重要包裹送達給我們正處在一個A×B 的時代，而我，更讓我有了一次很愉悅的客戶體方式(HOW) 正是那個乘號。對方式的驗。還有西南航空的飛行員們：最近力量掌握得越充分，你的努力所獲取的我乘飛機去鳳凰城拜訪客戶時註意回報也就越多。到，他們居然在檢票口協助地面工作人員清檢客票，飛機降落後，走在我前面的一名副駕駛員正在為一位帶小孩兒的母親推嬰兒車。這真是不同尋常！飛行員的職責並不包括為乘客檢票，而如果聘用合同中含有諸如副機長須為乘客推嬰兒車之類條款的話，我相信西南航空飛行員的工會代表們一定不會妥協。沒有哪家企業會規定：“不協助檢票或推嬰兒車的話就收拾東西走人吧！”但是，的確有一種比職責描述或書面規定更有效的東西在規範西南航空雇員們的行為。
當然，你仍然需要優良的產品和優秀的商業模式。有了好的物質型產品(Whats) ，你才能生存、發展、出人頭地。但是，過去那些讓你足夠優秀的物質型產品(Whats) ，如今只能讓你不被淘汰出局而已；想要發展壯大，你需要更多東西。“任何東西乘以零的結果還是零，”史蒂夫•克爾說，“現在，我們開始強調方式(Hows) ，是因為它曾是等式中被人輕視的那一部分。它能使我們的事業發展達到一個完全不同的高度。”史蒂夫是在告訴我，他並不認為方式(How) 比物質型產品(Whats) 更重要。
被龐大的信息網所武裝的世界正在通過全新的途徑將我們互相聯系、互相展示--雖然這一點我們剛剛才有所領悟，但有一個非常清楚的事實：如今，差異化的關鍵不再是物質型的產品或服務(What you do) ，而是處理產品和提供服務的方式(How you do it) 。不是每一個團隊都能獲得成功；也不是每位員工都能成為總裁。有些人堅持著；有些人已經退出；還有些人最終能夠超越(Outperform) 他人。如今，正在興起的趨勢不再是開發更好的產品，而是帶來更優質的客戶體驗--“方式”在激烈的競争中創造差異化的機遇--這就是這本書以及我畢生工作的核心所在。這個現在已經廣泛應用於企業/ 顧客/ 供貨商，以及老闆/ 員工/ 項目組的關系鍊中的理念，就是我所說的通過方式(How) 進行創新，通過方式(How) 取得成功。
本文摘自《方式決定一切》
在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複制，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。