許多企業不願投身物質型創新的唯一原因就是它的成本太高。他們都這樣說：“等別人發明出來了我們再仿制。”通用電氣前首席執行官傑克•韋爾奇曾多次指出，如今的商業博弈缺少獎勵發明的機制，同時也很難為物質型新發明建立通路保護。目前，全世界有不少人以侵犯版權為生，有許多國家對財產所有權和知識產權並不重視。在很多文化的文字中根本就沒有“知識產權”這個概念；他們無從想象點子可以為某個人所擁有。韋爾奇一直主張對物質型產權的保護是沒有意義的。所以，他連續數年在公司年報上詳細地披露了通用所採取的各種商業模型和競争策略--這樣做等於將通用的產品資料與數據公之於衆。“我們質詢傑克為什麼把通用的商業機密透露出去，”在華爾街高盛集團總部附近的一次午餐上，我的朋友、通用電氣的前首席學習官(CLO) 兼領導力培訓中心副組長史蒂夫•克爾告訴我，“韋爾奇說‘通用電氣的機密在於方式(How) 而不是物質型產品(What) 。雖然他們知道了我們的商業模型，但卻無法模仿我們的方式(Hows) 。’”順便一提，科爾還曾是高盛的首席學習官，並與他人合著了《通用電氣“群策群力”》(The GE Work-Out，McGrawHill 於2002 年出版) 一書，這本書詳細記述了他負責的位於紐約羅頓維爾的通用教育培訓中心時發展出來的那一套廣受好評的領導力培養方法。他長期以來一直被認為是商業管理界的思想領袖之一。
韋爾奇說得對。早在20 世紀80 年代初，美國企業界就開始了方式的創新(Innovate in How) 。當時他們還只著重於流程管理(Process Management)，我稱之為物質型的方式創新(Hows of What) 。如今，我們生活在成功與方式(How) 息息相關的時代。全面質量管理(TQM) 、六西格瑪管理(Six Sigma) 、準時生產法(JIT) 、持續改善法(Kaizen) 、企業資源規劃(ERP) 、客戶關系管理(CRM) 、人力資源信息管理系統(HRIS) 、業務流程重組(Process Reengineering) 、零缺陷管理(ZD) 、供應鍊管理(SCM) 、客戶服務(CS) 、安全管理(SM) 、業務流程外包(BPO) --流程管理文化在商業實踐中占據主導地位，通過提高產品生產過程中每個步驟的效率實現利潤最大化。這些企業完全清楚韋爾奇的觀點：100 個人中可能會出現一個天才，他可以聰明到發明出一種治愈癌症的藥品，但剩下的99 個人都將靠方式(How) 取得成功--對於他們來說，盈利的“旅途”開始變得和盈利這個“目的地”本身一樣重要，而流程管理就是旅途中的那條“路”(Way) 。
但有趣的是，每個人都對走上那條“路”的方法很在行。每個企業都能最大限度地改善流程管理，並最終達到了同一個水平高度：幾乎所有人都能將產品質量缺陷最小化；在採取防護措施後，幾乎沒人會因工喪命，每個人都在電話鈴響第二聲時接起電話，所有人都在用相同的防僞藥蓋，每個地方都能喝到拿鐵咖啡。和以往許多沒有出路的商業行為一樣，我們的流程與績效管理也最終達到商品同質化(Commoditized) 的地步。[ 沃頓商學院教授瑪麗•本納(Mary J. Benner) 提出了一個很有說服力的見解。根據20 多年來所做的相關研究，她認為，流行一時的流程管理熱會抑制創新，流程管理所鼓勵的短期剝削會阻礙大膽的發明創新。]
本文摘自《方式決定一切》
在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複制，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。