我們在此提出了一系列問題來明確競争對手的假設，並判斷那些不太現實或不可能的假設。
1. 按照競争對手公開發表的聲明、管理者和銷售人員的聲明以及其他相關指標判斷，競争對手如何看待自己在成本、產品質量、技術發展程度和業務的其他關鍵方面的相對競争地位？競争對手認定自己具有怎樣的優勢和劣勢？這些判斷準確嗎？
2. 競争對手是否對特定的產品或者職能政策曾有過相關的資歷或者強烈的情感聯系？如產品設計、追求高質量產品、生產活動所處地理位置、銷售方法、分銷安排等。哪些要素是競争對手完全認同的？
3. 是否存在特定的文化、地域或者國別差異，影響競争企業看待事件的態度及重視程度？比如，西德公司有時候會犧牲業務單元成本和營銷費用來定義自己的生產過程和產品質量。
4. 是否存在高度體制化的組織價值、信條影響企業對待外界事件的方式？公司創始人堅信的政策是否依然適用？
5. 競争對手如何看待未來產品的需求以及行業趨勢的重要意義？企業是否會因為需求不定，對是否增產舉棋不定？是否會因為過分相信產品需求攀升，而著重加大產能？企業是否錯誤地估計特定行業趨勢的重要意義？企業是否認定行業正在集中化，而實際情況並非如此？這些都是企業能夠把握制定戰略決策的良機。
6. 企業對其競争對手的目標和能力有何看法？企業是否有可能高估（低估）其目標和能力？
7. 競争者是否相信行業傳統智慧或者歷史經驗以及行業的常規方法，而這些信息沒能反映新的市場條件？傳統智慧的例子很多，包括人們所持有的這樣的觀念：“所有產品線必須一應俱全”，“客戶會追漲產品”，“我們必須控制原材料渠道”，“制造業中放權管理的車間效率最高”，“經銷商多多益善”等。確定傳統智慧不適用於哪些情況或者哪些觀點不正確，能為企業帶來某種競争優勢，使其能快速有效地判斷競争對手可能採取的反擊行為。
8. 競争對手針對當前的行業情況和自身假設受到各企業採用戰略的影響，也能反映在當前實施的戰略中。競争對手可以憑借過去的經驗和當前的發展態勢來看待新發生的行業變化，但這種看法未必公正。
判定盲點或者傳統智慧的重要意義
最近，米勒啤酒東山再起，其再度崛起受益於對盲點的清晰認識。被菲利普莫裡斯收購的米勒啤酒並沒有像很多家族酒莊那樣受制於傳統觀念，而是推出了7盎司瓶裝的低熱量低酒精淡啤酒，以及專門為美國國内市場打造的新型盧雲堡啤酒。盧雲堡啤酒比美國國内知名高端啤酒米獅龍的價格貴25%。據報道，很多啤酒制造商嘲笑米勒啤酒的舉動，但看到米勒的這種做法為其贏得了很多市場份額後，很多企業雖心有不滿，也依然追隨其策略。
派拉蒙電影公司重整旗鼓，再次證明了認識到傳統觀念過時的重要意義，派拉蒙電影公司對現狀有清醒的認識，享受了實實在在的好處。兩大新任高層管理人員在網絡電視管理方面很有經驗，他們違反了電影行業的很多行規，對電影進行預售，在諸多大型院線同時上映影片等，這些做法使派拉蒙電影公司的市場份額激增。
企業歷史能夠反映其目標和假設
企業針對某類業務的目標和假設可以在其從業歷史中清楚地反映出來。下列問題能給我們很多啟發。
1. 競争對手當前的財務表現、市場份額與過去某一段時間相比如何？這體現出其未來的目標，若該競争企業曾有過比較輝煌的過去，就表明它絕對不可小觑。為重振雄風，它會不遺餘力。
2. 競争對手長期以來在市場上的表現如何？是否有過一敗塗地的經歷？對於過去失敗的記憶，是否會讓其在將來畏首畏尾？這種影響力往往持續存在，尤其對於一些大型的知名公司來說更是如此。例如，有人認為折扣店的失敗經歷阻礙了聯邦百貨商店重新進入零售業，其蟄伏期長達7年之久。
3. 競争對手曾在行業的哪些領域作為冉冉升起的新星而傲視群雄？是在推出新產品方面，還是採用創新性營銷模式方面？在其擅長的領域裡，競争對手往往很有自信重操舊業，即使碰到來勢洶洶的對手的挑釁，也能從容應對。
4. 競争對手對特定的戰略舉措或者過去的行業事件反應如何？態度很理性，還是比較情緒化？反應遲鈍，還是反應迅捷？採用了什麼對策？競争對手對哪一類事件的反應不令人滿意？原因何在？
管理人員的背景及顧問關系
管理人員的背景、履歷和個人成敗經歷可以說是另一項關鍵指標，能反映競争企業的未來目標、假設和行動。
1. 高層管理人員的職能背景是衡量企業定位和觀念及對應目標的關鍵指標。若領導人員具有財務背景，按照他們的判斷，肯定要比那些在營銷或者生產領域有經驗的人員對戰略方向有更清楚的認識。埃德溫·蘭德採用激進的創新措施來解決寶麗萊的戰略問題；麥吉任職海灣石油公司期間，在能源相關領域中大力提倡節儉的風氣。這些都是很好的例子。
2. 理解高層管理人員的假設、目標和未來的動向，可以看看在他們的個人職業生涯中，實施的哪些戰略可行，哪些戰略不可行。例如，如果首席執行官過去曾用降價措施成功解決問題，那麼以後碰到類似的情況，他便可以手到擒來採用以前的方案。
3. 理解高層管理人員的背景時，還有一點很重要，那就是看看這些管理人員曾經涉及哪些其他業務，他們對待那些業務遵守怎樣的遊戲規則，採用了怎樣的戰略方法。例如，馬克·羅伊傑特曼於20世紀60年代中期在凱斯集團任職的時候採用的推銷戰術，在工業設備領域非常成功，他主要是大力銷售農業設備用具。雷諾茲公司近期從包裝食品和化妝品公司引入管理人員，並成功推廣這些管理人員習慣的產品管理方式和其他典型的運營方法。家庭理財公司剛退休的頂級管理人員出身於零售業。此前，家庭理財公司未能加強自己在消費信用行業的優勢，也不對異軍突起的零售信貸行業投資，而是特立獨行地把資源放在零售業的多元化經營上面。該公司新一任總經理是從消費金融業務部門提拔上來的，他很快就扭轉了這一局面。在律師事務所、咨詢公司以及其他類型的公司裡，採用過去領導人慣用的理念似乎非常普遍。這些信息都能讓企業了解其對手，從過去的點點滴滴中了解競争對手現在可能使用什麼戰略來應對挑戰、解決問題。
4. 高層管理人員可能經歷過一些大事，並受此影響，如經濟大蕭條、能源短缺、貨幣通脹造成的損失等。這類事件有時候會對管理人員的世界觀產生重大影響，進而改變他們的戰略選擇。
5. 從高層管理人員的言談舉止中也能看出他們的看法。管理人員的技術背景如何？也許他們曾經申請過專利，其他企業與他們的接觸（比如通過他們所在的董事會的接觸）、高層管理人員在公司以外的地方的作為及其他我們能想到的情況，都能從側面反映這些管理人員的管理目標和工作思路。
6. 競争對手的管理咨詢公司、廣告代理、投資銀行和其他顧問，為企業理解對手提供了很多線索。企業中的這些顧問人員做了什麼項目？這些顧問在業界立足的理念和方法是什麼？分析對手企業顧問的身份及其具體背景能幫助我們了解競争對手未來的戰略動向。
當前戰略
競争對手分析的第三大要素是明確每個競争對手的當前戰略。要明確競争對手的戰略，最有效的方法是明確企業各職能領域的核心運營政策以及職能部門之間的聯系。這類戰略可能是明確說明，也有可能是企業内部的意會，但這樣的戰略每個企業都有。明確戰略的原則在本書前言部分已經做了介紹。
能力
客觀現實地評價競争者的能力是競争對手分析的最後一大要素。其目標、假設和當前戰略都會影響競争對手做出反應的可能性、時機、性質和強度。競争對手的優勢和劣勢會決定其實行某項戰略或者對其他企業戰略行動做出反應的能力，也會影響企業應對環境或者行業事件的能力。
像競争對手的優勢和劣勢這樣的概念比較清晰，我在此不再贅述。從廣義的角度來看，可以通過對照第1章闡述的五大競争力和競争者的地位來評估其優勢和劣勢，這一點我將在第7章詳細展開。從狹義的角度來看，表3?1總結了在企業每個關鍵領域分析競争對手優勢和劣勢的總體框架。結合這樣的框架，提出一些其他綜合問題，能更好地分析企業的能力。
人事流動
核心能力
. 競争對手在各個職能領域中的能力如何？最擅長什麼？最不擅長什麼？
. 競争對手如何滿足戰略一致性檢驗（見本書前言）？
. 隨著競争對手逐漸成熟，這些能力是否有可能發生變化？這些能力會隨著時間的流逝增強或者減弱嗎？
增長的能力
. 隨著競争對手的強大，其能力會增強或者減弱嗎？主要體現在哪些方面？
. 競争對手在人員、素質和產能方面的增長能力如何？
. 競争對手在財力方面實現可持續增長的能力如何？根據杜邦分析法，這種能力能否隨著行業的增長而增長？這種能力能提升市場份額嗎？可持續增長能力對外部籌措資金的影響是否較大？對於獲得短期優秀的財務結果會有怎樣的影響？
快速反應的能力
. 競争對手對其他企業採取措施的反應能力如何？是否具備立即發起進攻的能力？這項能力主要由下列因素決定：自由現金儲備，備用借貸能力，多餘產能，尚未推廣但已經做好銷售準備的新產品。
適應變化的能力
. 競争對手的固定成本和可變成本分別是什麼？未使用的產能成本是多少？這些問題的答案都有可能影響競争對手對變化的反應。
. 競争對手適應每個職能領域並對變化的環境做出反應的能力如何？例如，競争對手能否適應以下幾項活動：成本競争，管理更複雜的生產線，增加新產品，開展服務競争，營銷活動升級？
. 競争對手能否對下列外部可能發生的變化做出反應：居高不下的通貨膨脹率，出現讓現有的廠房設施過時的技術變革，經濟蕭條，工資水平上漲，最有可能影響企業的政府管制形式？
. 競争對手是否具有阻止自身減小規模或者在企業内開展多元化經營的退出壁壘？
. 競争對手是否與母公司的其他業務單元共享生產設施、銷售團隊或者其他企業設施？這樣的共享現狀可能會影響競争對手自我調整或阻礙成本的控制。
耐力
. 競争對手打持久戰的耐力如何？這有可能會給競争對手的贏利能力或者現金流方面帶來怎樣巨大的壓力？這種能力取決於如下一些要素：現金儲備，管理層意見一致，長遠的財務目標，股票市場沒有給自己帶來壓力。
競争對手反應分析框架
在分析了競争對手的未來目標、假設、當前戰略和能力後，我們可以開始提出一系列有助於搭建競争對手反應分析框架的問題。
進攻舉措
建立競争對手反應分析框架的第一步是預測競争對手可能發起的戰略變革。
1. 對當前的地位比較滿意。比較競争對手的目標及其當前的地位，試問競争對手是否有可能發起戰略變革？
2. 可能的行動。根據競争者的未來目標、假設和相對競争能力，競争對手最有可能發起的戰略變革是什麼？回答這些問題將反映競争對手對未來的看法、具備的優勢及其認定哪些對手不堪一擊、具體的競争方式、高層管理人員對業務持有怎樣的偏見以及其他在上文分析中提及的問題。
3. 戰略舉措的力度和決心。分析競争對手的未來目標和能力可以用來評價可能發生的戰略舉措的力度和決心。一定要評價競争對手從採取這些舉措中能獲得什麼。例如，允許競争對手與其他業務部門共同承擔成本進而大幅度改變其相對成本地位的舉措，可能要比那些大力提升營銷效果的舉措更有意義。分析競争對手從某戰略舉措中可能獲得的利益、明確競争對手的目標，能讓人明白企業在面對對手抵制、反擊的時候依然堅持競争的決心。
防守能力
建立競争對手反應分析框架的第二步是確定行業内某企業可能採取的合理的戰略舉動清單，明確可能發生的行業和環境變化。根據本章前面的内容，按照下列標準對這兩方面内容展開評估，從而確定競争對手的防守能力。
1. 弱點。競争對手對哪些戰略舉措或者政府、宏觀、行業事件最沒有防禦能力？哪些事件會導致利潤不均衡的結果，即對發起企業和競争對手的利潤影響不一致？哪些舉動需要競争對手耗費大量的資源進行反擊或者跟隨，以至於競争對手不願輕舉妄動？
2. 挑釁。哪些舉動或者事件會引起競争對手的報複行為，哪怕報複行為成本很高，甚至會影響邊際財務績效？也就是說哪些戰略舉動會對競争對手的目標或者地位產生重大影響，使其不得不奮起反抗？競争對手反抗的概率如何？絕大多數競争對手都有自己的敏感問題。在涉及敏感問題的業務領域裡，競争對手一旦受到威脅，就會做出強烈的反應。這些敏感問題反映了企業堅信的目標、情感和承諾等。如有可能，盡量避免觸及競争對手的敏感問題。
3. 實施打擊報複行為的成效。鑒於競争對手的未來目標、當前戰略、能力，其對戰略行動或者事件的反應有快有慢。如果競争對手要奮起反抗或者擊敗對手，企業要採取哪些行動才能讓競争對手無還擊之力？
假設競争對手會對企業發起的某個行動做出反應，其戰略議程肯定包括選擇最佳的戰場來和競争對手展開殊死搏鬥。
最理想的情況是按照競争對手當前所處的形勢找到一種讓競争對手束手無策的戰略。由於過去的某種傳統和當前的戰略，競争對手要追隨某種戰略可能要付出慘重的代價，但是對於發起這些舉措的企業來說卻不會碰到太多困難或承擔過多的開銷。例如，當福爵咖啡用降價手段侵占了麥斯威爾咖啡的東部陣地時，麥斯威爾因市場份額巨大，想要用同樣的降價手段奮力反擊，就得付出沉重的代價。
競争對手分析派生的另一個關鍵戰略概念是為競争對手創造進退兩難的困境。實施這種戰略後，競争對手即使實現了有效的反擊，其競争地位也會受到影響。比如，IBM面臨小型計算機的威脅，而它本身也生產小型計算機。小型計算機的存在可能會加速大型計算機銷售額的回落，加快大型計算機被小型計算機替代的過程。將競争對手置於一個目標搖擺不定的局面是攻擊當前已經在市場上取得卓越成績的大型公司的有效戰略手段。小型公司和新進入企業往往不會受制於業内當前戰略的影響，它們可以靈活選擇戰略，大力打擊競争對手，從中獲得巨大的回報。
從現實的角度來看，競争對手不會對企業的進攻無動於衷，因進退兩難而無所作為。在這種情況下，上面提出的問題就能幫助我們確定哪些戰略舉措能讓發起進攻的企業找到最佳的陣地，打好競争這場戰役。這表明要充分利用對競争對手目標和假設的認識來避免有效的打擊報複行為，挑選最佳的戰場使企業所具有的獨特能力成為其撒手锏。
競争對手分析和行業預測
分析每個重要的當前或者潛在競争對手都可以為預測未來行業的情況提供參考。了解每個競争對手可能採取的行動及其對變化的反應能力，對已經掌握的信息進行總結，就會發現競争對手彼此互相作用，並為解答下列問題提供線索：
. 已經確定的競争對手可能採取的多種舉措互相作用會產生什麼結果？
. 各個企業的戰略是否互相交叉，甚至之間有沖突？
. 行業内各家企業的可持續增長率是否可以保證企業能夠追隨行業預期的增長速度而增長，兩者之間是否存在偏差，以致招來新進入的企業？
. 企業採取的各種戰略舉措是否可能會影響行業結構？
建立競争對手信息系統的必要性
回答這些有關競争對手的問題需要大量的數據。獲取有關競争對手的信息數據有多種渠道，包括公開的報告、競争對手管理人員向證券分析師發表的聲明、商業刊物、銷售團隊的說法、企業從其與競争對手共有的客戶或者供應商處獲悉的數據，以及競争對手產品檢查報告、企業工程人員所做的估計、從競争對手的離職管理人員或者其他人員口中獲悉的數據等。有關這方面數據的獲取渠道詳情請參閱本書附錄2。進行全面的競争對手分析需要很多數據，不可能一下子就全部獲得。要回答本書提出的問題，需要長期且系統地搜集數據，而非山洪暴發的一次性行為，由此做出精細的判斷，而且必須要結合時間的變化，來全面分析競争對手所處的境地。
為複雜的競争對手分析處理數據，只靠勤奮努力是不夠的。要卓有成效地完成這項任務，還必須建立組織機制，即建立競争對手信息系統來保證整個流程的高效完成。競争對手信息系統的要素可能會依據企業的集體需求而有所不同，取決於行業、員工的能力以及管理層的興趣和才能。圖3?2羅列了在進行複雜的競争對手分析時必須完成的職能以及職能部門之間互相協作的情況。在某些公司裡，所有這些職能可以由一個人高效地完成，但很少有人能做到這一點。分析競争對手所需要的數據來自於多個渠道，包括調查數據和公開數據，公司内部能提供這些數據的人肯定不止一個。另外，處理、分類、消化並行之有效地將這些數據傳達給公司上下的人員，一般不可能由一個人獨立完成。
實踐中，我們常發現企業執行這些職能的組織方式有很多種。競争對手分析小組可能是企業組織規劃的一部分，負責所有職責（可以借助組織内部的其他人員負責搜集現場數據；可以安排一名競争企業信息協調官，負責數據處理、分類和溝通；還可以確立一個信息系統，戰略人員可以在其中以不太正式的方式實現所有功能）。通常情況下，要某一個人負責整個競争對手的分析，幾乎不太可能，而搜集競争對手數據也沒有約定俗成的方式。顯然，相關人員一定要對搜集競争對手數據的工作很感興趣，否則就不可能在此過程中發現重要的數據。高層管理人員也可以在這方面出力，鼓勵相關人員搜集進行複雜的競争對手分析所需要的數據，作為規劃過程的一部分。至少得有某個經理擔當起競争對手信息系統建設的核心任務，這一點很有必要。
每一項功能都有多種實現方式，具體見圖3?2。圖中顯示的多種方案涉及的難度和完整度各不相同。小型企業未必有充足的資源或者人員來嘗試上述複雜的方法，而成功獲悉競争對手的信息對大型企業的影響很大，因而應該全面實施上述辦法。不管數據本身的複雜程度如何，企業上下溝通的渠道暢通非常重要。除非搜集的數據能用於戰略的制定，否則這些數據一無是處；此外，一定要以最精確、最有用的方式將這些數據呈報給高層管理人員，否則搜集數據無異於浪費時間。
無論為競争對手信息的搜集確立了怎樣的機制，擁有正式的競争對手信息系統以及正規的歸檔系統肯定會對企業很有利。此外，零星的數據很容易丢失，因此有必要將這些信息碎片進行整合。分析競争對手這一過程非常重要，不允許有任何差錯。
本文摘自《競争戰略》
《競争戰略》是由當今全球戰略權威、“競争戰略之父”、美國哈佛大學教授邁克爾•波特所著。本書及《競争戰略》、《競争論》、《國家競争優勢》等作品被公認為管理學界的“聖經”。
競争戰略是指企業在同一使用價值的競争上採取進攻或防守的長期行為。波特在本書中提出了三種卓有成效的競争戰略：總成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略，並對這三種通用戰略實施的要求進行了詳細的闡述與分析。他認為，所有企業都應該了解並制定相關戰略，否則企業將在市場中處於不利的地位，並導致市場占有率低下、缺乏資本投資，從而削弱自己的競争優勢。沒有形成競争戰略的企業註定是低利潤的，它必須做出根本性的戰略決策，向三種通用競争戰略靠攏。波特對競争戰略的研究開創了企業經營戰略的新領域，對全球企業發展和管理學研究的進步做出了重要貢獻。