給企業定位也是一種競争戰略，它可以使企業與其競争對手區分開來、最大化企業的能力和價值。制定競争戰略的核心是對競争對手進行分析。分析競争對手的目標是制定分析框架，確定每位競争對手可能採取的戰略及其性質和成功率，每個競争對手對其他企業採取的一系列可行的戰略做出的反應以及每個競争對手應對行業變化和整體環境變化的情況。需要 確立複雜的競争對手分析框架來回答下列問題：
企業在行業内的競争對手是誰？要採取怎樣的措施?
競争對手戰略行動的意義是什麼？我們將如何應對？
由於競争對手的反應會過於情緒化甚至出現狗急跳牆的情況，我們該著力避免進入哪些領域？
雖然在制定競争戰略的過程中肯定需要複雜的競争對手分析，但這類分析在實踐中並不是公開或者全面的。管理層對競争對手的看法中，很難避免一些危險的先入為主的因素。比如：
對競争對手進行系統分析根本不可能。
我們每天都和競争對手打交道，因此對其非常了解。
這些看法在一般情況下具有一定的道理。深入的競争對手分析的最大難點是需要大量的數據，很多數據無法輕易得到。很多公司不是針對競争對手進行系統的數據搜集工作，而是只憑主觀臆斷，猜測或者通過企業管理人員接觸的小道消息來評判。缺乏可靠的數據源使得企業很難開展深入的競争對手分析。
競争對手分析的過程包含四大分析要素（詳見圖3?1）：未來目標、當前戰略、假設和能力。理解這四大分析要素能讓企業對未來遇到的競争對手的反應有所預期，圖3?1還顯示了要提出的關鍵問題。絕大多數企業對競争對手的當前狀態及其優勢和劣勢有一定的了解。對於圖3?1左邊顯示的情況則鮮有留意，很少有企業真正了解其競争對手，對其行為背後的原因、未來目標以及競争對手的行業性質和企業發展狀況有正確的理解，這些驅動因素不像競争對手的行為那樣一目了然。企業往往在不甚了解實際的情況下對競争對手的動向有主觀臆斷。
本章提出了競争對手分析框架，在後續章節中將進一步拓展並豐富這個框架的内容。下文將分節闡述圖3?1顯示的競争對手分析框架，提出一系列與競争對手有關的問題，著重分析判斷競争對手的未來目標和假設的方法。這些問題比較微妙，不能單純使用分類法來確定競争對手制定未來目標和假設的方法。在讨論競争對手分析框架的每個要素後，我將闡述綜合這些要素來解答圖3?1所提出問題的步驟。最後，我將從競争對手分析所搜集數據的重要性的角度，簡要闡明搜集、分析競争對手數據的一些概念。
雖然競争對手分析框架和這裡提出的問題主要是針對競争對手而言的，但是其中提出的觀點和分析框架也適用於企業的自我剖析。這些概念為企業分析自己所處的地位和環境提供了框架。此外，開展這一類分析還能幫助企業理解競争對手如何看待自己，這是複雜的競争對手分析中不可或缺的一部分。因為自我分析的結論能夠影響競争對手的假設和行為，所以這對其採取的競争行動有至關重要的意義（見第5章）。
競争對手分析要素
在逐項讨論競争對手分析要素前，一定要明確需要分析哪些競争對手。顯然，所有當前重要的競争對手都必須分析。此外，還要分析可能進入行業的潛在競争對手。預測潛在競争對手很不容易，但可以通過確定下列各類企業來分辨：
. 雖不在行業内，但卻能輕松克服進入壁壘、無須承擔過高成本的企業；
. 進入行業後能產生明顯協同效應的企業；
. 在行業内競争能夠拓展公司戰略的企業；
. 可能實現後向一體化或者前向一體化的企業客戶或者供應商。
還有一個確定競争對手的做法是預測可能出現的兼並和收購行為，包括那些發生在當前競争對手之間以及行業内企業與行業外企業之間的收購行為。兼並的出現會大力提升處於劣勢競争地位的競争對手，也有可能加強已經非常強大的企業的優勢。預測企業的收購行為，與預測潛在的新進入企業的邏輯一樣。預測行業内部的收購行為可以按照相關企業的產權情況、企業在行業内應對未來發展的能力以及在行業内作為作戰基地所具備的吸引力等要素來進行。
未來目標
分析競争對手的未來目標（以及衡量自身目標實現程度的方法），是競争對手分析的第一大要素。這一點非常重要，原因有很多。了解競争對手的未來目標能讓企業預測這些對手是否滿足於當前取得的經濟效益及其他情況，進而推測這些競争對手是否會改變當前的戰略以及對外界的反應，包括對發生的事件（如經濟週期）和其他企業戰略的反應。例如，面對處於經濟週期的下滑期或者市場份額增加等情況，重視穩固增長的企業與傾向於保持自身投資回報率的企業反應會大不相同。
了解競争對手的未來目標能幫助企業預測對手面對戰略變化的反應。某些戰略變化對特定競争對手的威脅要遠遠大於其他企業，尤其是考慮到這個企業的發展目標及其母公司施加的壓力。這種威脅的程度也會影響到競争對手報複的可能。最後，分析競争對手的未來目標有助於企業解釋競争對手採取行動的專註程度。競争對手採取的某個戰略行動旨在實現某項核心目標或者試圖恢複其針對特定戰略目標群體的業績表現。這些戰略行動並不是隨意的。同理，分析競争對手的目標也能幫助企業做決定：母公司是否會大力支持其旗下某業務單元採取的措施或者某業務單元針對競争對手的打擊報複行為。
雖然企業非常重視財務目標，但全面分析競争對手的未來目標往往包括多項定性因素，如針對市場領導地位、技術地位、社會表現等方面的目標。分析競争對手的目標應該在多個管理層面上進行。公司有集團層面的目標、業務單元層面的目標，甚至還有每一個職能部門或者骨幹管理者對應的目標。高層面的目標未必會全盤決定低層面的目標，但對其肯定有一定的影響力。
業務單元目標
1. 競争對手明示和暗示的財務目標是什麼？競争對手如何在設定目標的時候做出權衡，比如如何平衡企業的短期和長期績效？競争對手如何平衡利潤和收入增長目標？競争對手如何權衡增長率和支付定期的股權收益？
2. 競争對手對待風險的態度是什麼？如果企業的財務目標包括贏利能力、市場地位（市場份額）、增長率和期望的風險水平等要素，競争者應如何平衡這些要素？
3. 競争對手是否擁有經濟或者非經濟的組織價值或信仰體系？這些組織價值或信仰體系可以在高層管理人員之間達成共識，也可以在整個企業上下獲得一致的認同。哪些組織價值或信仰體系會影響其目標？競争對手是否想成為行業領導者（如德州儀器公司）？競争對手是否想成為行業統帥（如可口可樂）、特立獨行者、技術領先者？競争對手是否具有在追隨特定戰略或者職能政策後，將其納入企業目標的歷史或者傳統？競争對手是否對產品設計或者質量有自己的想法？競争對手是否有任何地域偏好？
4. 競争對手的組織結構（職能結構，是否有產品經理和單獨的研發部門等）是什麼？組織結構責任分配和針對資源分配、定價和產品變化等問題的關鍵決策機制是什麼?競争對手的組織結構顯示了不同職能領域的相對地位及其具有重要戰略意義的協調機制和關註重點。例如，如果銷售部門是由直接向總裁負責的高級副總裁領導，而生產部門則是由向行政管理副總裁匯報的主管領導，這就表明該企業的銷售比生產更加重要。決策責任的劃分能讓人明白高層管理人員的期望。
5. 競争對手具有怎樣的控制和激勵體系？經理人的薪酬如何？銷售人員的薪酬如何？管理人員是否持有公司股票？是否有遞延薪酬制度？該企業的定期績效評估手段是什麼？績效評估多久進行一次？所有這些問題雖然很難判定，卻是企業了解競争對手對行業和當前形勢假設及其對外界情況反應的重要線索。
6. 競争對手的會計制度和會計慣例是什麼？競争對手的存貨估值方法是什麼？如何分配成本？如何考慮通貨膨脹因素？競争對手的會計制度和政策如何影響競争對手對自身績效的看法，如何影響成本及其定價方式等？
7. 競争對手的領導層由哪些管理者組成？首席執行官是誰？其背景和資歷如何？哪些年輕的管理者受到獎勵？競争對手最看重這些年輕骨幹的哪些方面？該企業從社會上招募人才的標準是什麼？從中可以看出企業的哪些發展趨勢？例如，比克公司就有從外部招聘的政策，因為它認為需要採取非傳統的方法來擴展人力資源庫。此外，還要明確管理層是否有很多人員會馬上退休。
8. 管理層對企業未來發展方向的意見是否一致？管理層内部是否有不同派系，且目標各不相同？若果真如此，權力更叠就意味著戰略轉變。反之，如果所有管理者志同道合，則管理層的權力堅不可摧，面對逆境也能迎難而上。
9. 董事會的成員情況如何?是否有很多外部董事有效地履行監督權？外部董事的背景怎樣，與公司的關系如何？他們管理自己企業的方法是什麼?他們代表了誰的利益（銀行或者律師事務所）？董事會的成員可以讓人了解競争對手的定位、對待風險的態度以及戰略舉措偏好等。
10. 競争對手受到哪些契約關系的限制？是否存在債務契約束縛其目標的實現？是否受制於許可證或合資協議？
11. 是否存在約束競争對手行為的規定、反托拉斯政策、其他政府規定或者社會慣例，可能會影響競争對手對其他較弱對手的反應，甚至影響其獲得高市場份額的意圖？競争對手在過去是否有反壟斷的問題？如果有，原因是什麼？是否有過簽署協議這樣的經歷？如果存在這樣的經歷，可能會讓競争對手變得異常敏感，除非碰到的問題真正具有戰略影響，否則一般不會輕舉妄動，對於業務威脅也是採取息事甯人的態度。比如，某企業試圖從行業領導者手中奪取一定的市場份額，通過這類限制條件，這些企業可以享受某種程度的保護。
母公司和業務單元的目標
假如競争對手是一個大型公司的業務單元，其母公司有可能出台一些規定限制該業務單元，這些規定有可能對預測該競争對手的行為有著重要的影響。除了上述問題外，還要提出下列問題來進行分析。
1. 母公司當前的業績（銷售增長、回報率等）如何？憑借這些信息，我們能理解母公司的目標，這些目標最終會轉變為市場份額目標、定價決策、新產品推出的情況等。如果業務單元的業績不如母公司，就會承受較大的壓力。如果母公司的某個業務單元一直保持著良好的財務指標增長歷史，則該業務單元幾乎不太可能主動採取行動破壞這一切。
2. 母公司的總體目標是什麼？鑒於此，母公司希望從各個業務單元得到什麼？
3. 從公司的總體戰略考慮，母公司如何看待業務單元的戰略意義？母公司認為該業務單元開展的業務是核心業務還是無關緊要的業務？業務單元在母公司的整體業務組合中占據怎樣的地位？業務單元是否處於增長期？業務單元能否成為母公司未來發展的關鍵單元？其發展是否穩定成熟？能否為母公司創造豐厚的現金流？業務單元對母公司期望其實現的目標有重要的戰略意義和影響。如何評價業務單元的戰略意義將在下文揭曉。
4. 母公司一開始開展該類業務的原因是什麼？是出於垂直一體化、利用分銷渠道，還是為了突出自身的營銷優勢？這些因素將進一步表明母公司對業務單元所起作用的看法，說明母公司需要業務單元採取的戰略姿態和承擔的職責壓力。
5. 業務單元和母公司其他業務單元的經濟關聯是什麼（是垂直一體化、互補關系，還是共享研發活動）？這種關系表明母公司可能對業務單元提出怎樣的特殊要求？共享設施可能意味著業務單元支付管理費用或者吸收兄弟業務單元產生的多餘生產能力。如果業務單元與母公司的其他部門互補，則母公司可以選擇從其他地方贏利。公司内部不同業務單元之間的關系可能表明了企業在某個方向或者其他方向的交叉補貼傾向。
6. 公司上下一致認可或者管理者共享的價值觀或者信仰體系是什麼？這些價值觀是否引導人們在所有企業中尋求技術領先。這些公司是否希望實現生產標準化，避免解雇員工的公司政策，與行會要求保持一致？公司上下認可的規定、價值觀和信仰對業務單元產生了廣泛的影響。
7. 母公司是否已經在其他很多業務單元中實施了某項通用戰略？是否有可能在這個業務單元中執行？比如，比克公司制定了大批量低價生產、標準化和一次性產品的戰略，利用大量的廣告宣傳試圖在書寫文具、打火機、連褲襪以及剃須刀領域競争。恒適公司正打算利用雷格斯連褲襪的戰略在化妝品、男士内衣和襪子等領域開展多元化業務。
8. 考慮到集團内其他業務單元的業績和需要以及總體戰略，競争對手的這一業務單元可能會採取怎樣的銷售目標？哪些因素阻礙投資回報以及面臨怎樣的資本利用限制等？比較該業務單元和其他業務單元的業績以及該業務單元和整個公司的目標，該業務單元能否在贏得集團的資本配置方面占有優勢？業務單元當前或者潛在的規模是否足以獲得母公司的關註或支持？母公司是否認定該業務單元應該自主管理，且該業務單元在整個集團發展中只占據次要地位？公司業務單元資本投資的要求是什麼？該業務單元在整個母公司的重要性如何？在公司分紅後還有多少資金可供該業務單元支配使用？
9. 母公司多元化經營的計劃是什麼？母公司是否打算在其他領域開展多元化策略，而其他領域需要更多的資本？母公司是否有可能在業務單元起重要作用的領域内開展多元化？母公司的發展是否為提升該業務單元的實力、增進協同效應提供了機會？雷諾茲近來收購了德爾蒙特食品公司，該公司擁有強大的分銷系統，這給雷諾茲公司在消費食品業務領域的競争提供了大好的機會。
10. 競争對手母公司的組織結構能為企業理解其相對地位、競争定位以及業務單元的目標提供哪些線索？該業務單元是否直接向母公司的執行官或其他有影響力的集團副總裁匯報？該業務單元是否只是母公司一個不起眼的部門？母公司是否派遣專人來管理該業務單元？該業務單元的管理者是否有可能離職？母公司的組織關系能否幫助企業理解其當前或者可能實施的戰略？例如，如果多個電子產品部門集中受某個電子產品總經理的領導，相比彼此獨立運營的部門，它們之間實施某項協調戰略的概率更高，尤其當這個執行官本身就是集團總經理時更是如此。只有全面看待業務單元的責任制和其他要素，才能真正判斷業務單元的地位，因為組織關系常出現有名無實的情況。
11. 部門管理層是否受整個母公司的控制，並且由母公司來負責薪酬的發放？針對部門管理層的績效評估頻率如何？獎金和薪水的比例如何？獎金發放的依據是什麼？是否存在股權所有制？這些問題對於部門管理的目標和行為都有重要影響。
12. 母公司會對哪些管理人員實施獎勵？這能表明母公司的高層管理人員看重哪些戰略行為，進而影響部門管理的目標？母公司内業務單元管理者輪崗的時間間隔是多少？回答這些問題能為人們理解這些業務單元的決策和變動時間提供依據，從而明確業務單元經理對待風險戰略和安全戰略的態度。
13. 母公司人才聘用的渠道是什麼？當前的管理人員主要是從内部選拔，還是從部門外部甚至公司外部招納？如果是前者，可知過去的戰略可以持續。當前的總經理原來所在的職能領域是什麼？回答這個問題能讓人看出母公司未來的戰略重點在哪個領域。
14. 母公司本身是否對反壟斷、法規或社會現象非常敏感，進而影響業務單元的走向？
15. 母公司或者組織内特定的高層管理人員是否與競争對手業務單元有特定的情感聯系？該業務單元是否屬於母公司最早創立的單元？該業務單元是否有主管已經提拔到了母公司的高層？當前的高層管理人員是否做出了兼並或者發展該單元的決策？該業務單元是否有什麼計劃或者項目是由母公司的高層管理人員直接領導的？這類關系會暗示母公司可能會給該業務單元非比尋常的關註和支持，這也表明該競争對手面臨著退出壁壘。
組合分析和競争對手的目標
當競争對手隸屬於一個多元化經營的公司時，分析其母公司的業務組合就成為回答上述問題的重要組成部分。分析業務組合有多種技巧，它們都有助於解答這一問題：競争對手業務單元需要滿足母公司的哪些需要？了解競争對手使用怎樣的業務組合分析方式，能幫助人們更好地理解競争對手的業務組合。
. 如果使用同一種分類體系，競争對手業務單元在母公司中應怎樣分類？結果如何？
. 母公司依靠哪個業務單元賺取高額利潤？
. 未來母公司的業務組合中哪些業務單元可能有所收益或者被撤銷投資？
. 母公司的業務組合中哪些業務單元是公司經營的“定心丸”，可以抵消其他業務單元的波動？
. 母公司的業務組合中哪些業務單元代表了保護主要業務的防禦力量？
. 母公司的業務組合中哪些業務是母公司最有可能投資、建立市場地位的
領域？
. 母公司的業務組合中哪些業務單元具有較高的影響力？這些業務單元的績效變化可能會對整個母公司的業績產生重大影響，包括公司的穩定性、贏利能力、現金流、銷售增長或者成本等要素。這類業務單元是母公司的重點保護對象。
對競争對手所在的母公司進行業務組合分析能夠幫助企業理解該業務單元的目標，為捍衛競争地位以及保持投資回報率、市場份額、現金流等業績指標對抗對手的行為及其激烈程度。此外，這項分析還可以讓企業理解競争對手業務單元改變自身戰略地位的概率。
競争對手的目標和戰略定位
制定競争戰略的一種方法是分析企業在不威脅其競争對手的前提下的目標市場地位。若企業很好地理解了競争對手的目標，就有可能出現皆大歡喜的局面。當然，這樣的市場定位並非一直存在，尤其要考慮到不斷會有後來者試圖進入競争態勢良好的行業。通常情況下，企業為實現自己的目標必須強迫競争對手對目標的實現做出妥協。要實現這一點，就需要企業尋找一種戰略，既可以對抗現有競争對手，同時又讓後來者無所適從。
分析競争對手目標很有必要，這樣就能讓企業避免涉足雷區，與自己旗鼓相當的企業開戰，使企業專心實現關鍵目標。例如，業務組合分析能夠將母公司賺大錢的業務單元、準備收割的業務單元以及著重構建的新業務單元分離開來。這表明在不威脅“搖錢樹”業務單元為集團創造現金流能力的前提下，企業還有可能取得競争優勢；但是如果想從母公司大力發展的業務單元（或者母公司對其有較深感情的業務單元）中奪取份額，就有可能引發激烈的對抗。同理，如果某個企業指望某項業務獲得穩定的銷售收入，一旦有其他企業染指這項業務，企業就會毫無顧忌地反擊，哪怕犧牲利潤也在所不惜。相比那些旨在提升競争對手利潤率，不影響市場份額的舉動，其反應肯定更強烈。這個例子表明競争對手目標分析可以幫助我們回答圖3?1中顯示的有關競争對手行為的方法。
假設
競争對手分析的第二大要素是確定每個競争對手的假設，具體可以分為兩大類：
. 競争對手對自身所做的假設；
. 競争對手對行業以及其他企業所做的假設。
每個企業都是按照一系列針對實際情況的假設運作的。比如，企業將自己定位為具有社會責任感的企業、行業領導者、低成本制造商或者擁有最佳銷售團隊的企業等。這些針對自身所處情況的假設會引導企業的行為，對外界發生的事件做出反應。如果企業自認為是一個低成本生產商，又發現了其他企業的降價行為，就會馬上做出回應。
競争對手對自己所處情況的假設可能正確，也可能錯誤。若其對自身的看法出錯，其他企業就會攻擊其戰略優勢。如果有對手企業認定自己在市場上擁有的客戶忠誠度最高，但實際情況卻並非如此，則企業就可以採用挑釁的降價措施來贏得競争優勢。競争對手可能認定企業的降價措施不會對自己的市場份額產生多大影響，因此拒絕降價，但沒等它意識到這個錯誤，就已經損失了大量的市場份額，喪失了自身的競争優勢。
每個競争對手都有一套針對企業的假設，每個企業也會根據自身對行業和競争對手的假設來運作。企業和競争對手做出的假設可能正誤參半。例如，嘉寶公司一直堅信自20世紀50年代起，出生率會一路攀升，但實際情況是出生率一直在下跌。直到1979年，才出現了出生率的拐點。有很多例子證明企業高估或者低估了競争對手當前的實力、資源或者技能。
仔細分析各種假設，企業就能夠明確自己持有的偏見或者經理人在看待週圍環境時容易出現的盲點。盲點是指競争企業忽略的重要事件（比如戰略舉措）、錯誤的認識或者沒能及時意識到的情況等。確定並根除這些盲點能幫助企業明確利潤較低或者有可能招致即刻報複的行動，推動企業採取即使遇到競争對手反擊也依然有效的舉動。
本文摘自《競争戰略》
《競争戰略》是由當今全球戰略權威、“競争戰略之父”、美國哈佛大學教授邁克爾•波特所著。本書及《競争戰略》、《競争論》、《國家競争優勢》等作品被公認為管理學界的“聖經”。
競争戰略是指企業在同一使用價值的競争上採取進攻或防守的長期行為。波特在本書中提出了三種卓有成效的競争戰略：總成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略，並對這三種通用戰略實施的要求進行了詳細的闡述與分析。他認為，所有企業都應該了解並制定相關戰略，否則企業將在市場中處於不利的地位，並導致市場占有率低下、缺乏資本投資，從而削弱自己的競争優勢。沒有形成競争戰略的企業註定是低利潤的，它必須做出根本性的戰略決策，向三種通用競争戰略靠攏。波特對競争戰略的研究開創了企業經營戰略的新領域，對全球企業發展和管理學研究的進步做出了重要貢獻。