普利策獎得主、《紐約時報》記者托馬斯•弗裡德曼在其有重大影響的著作《世界是平的》中，詳細地闡述了當今不受拘束的信息傳播給整個世界帶來的影響。這種傳播突然間給我們帶來了許多前所未有的可能性，其中一些已經被應用在多個新興商業模式中。這些新興模式涵蓋了公司間的協作、專業能力的利用、供應和配送、核心經營能力擴張等多個商業領域。信息的開放不僅讓公司努力維持與消費者的良好關系，同時也為公司的自身發展提供了動力。如今，很多有前瞻性的公司正為了適應與利用這種信息開放性而建立新的經營模式，托馬斯•弗裡德曼在其著作中列出了一些這方面的典型例子。東芝維修中心利用UPS 快遞平台提供服務，因為這比東芝搭建自己的送修網絡更便宜；戴爾利用遠在印度班加羅爾的程控交換中心為其電腦用戶提供實時的售後服務支持；身處鹽湖城的家庭主婦在家裡就能舒舒服服地直接連線到捷藍航空售票中心的電腦，預訂廉價機票。顯然，數字時代的磁懸浮列車已經駛離車站，沒有人知道它的終點是什麼地方。
弗裡德曼在其書中對當今這個聯系異常緊密的“平面”世界進行了詳細的宏觀社會經濟分析，這些分析向我們展示了正在重組21 世紀全球商業格局的巨大力量。由於信息的自由傳播，公司不會像以前那樣管理内部團隊，團隊也不再以傳統的工作模式運作，甚至每位公司職員間的日常合作方式都與以往截然不同。對公司來說，過去那種自上而下、“命令與徵服”式的垂直管理模式已不複存在。對我們來說，往日裡一個人在一個工作日要完成的工作，已逐步演變為與身處全球各地的公司團隊和合作夥伴平等開放地打交道的過程。知識指引行動，那些能為員工提供更多具有價值信息的企業，可以得到員工更多的回報。
與世界一樣，企業也逐漸平面化。以前只歸某一部門負責的任務現在也許需要全員參加。2005 年，在經歷了一系列的公司醜聞、產品缺陷和管理問題後，冠群電腦(Computer Associates) 開始重建公司形象，它一下子就裁掉了訂單管理部門的300 個職位。公司執行總監約翰•斯溫森(John Swainson) 解釋道，這樣做是為了讓銷售部門的職員直接向消費者負責，這項措施的潛在用意是：為顧客處理訂單不再只是訂單管理部門的責任，而是公司每位職員的工作。現在，很多公司的管理者都開始著手取消“重點科研中心”、“創新中心”之類的部門，把這些部門的工作内容分攤給全體職員，每位職員都要投身到“重點”研發中，每位職員都必須致力於“創新”。如果創新是一股席卷全公司的人浪，你不可能僅依靠你的臭鼬工廠〔Skunk Works ，洛克希德•馬丁公司(Lockheed Martin Corporation) 的高級研發部門，開發了多種尖端軍用飛機，不受公司一般行政資源制約。--譯者註〕那20 多位精英進行創新。
本文摘自《方式決定一切》
在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複制，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。