序言
開啟HOW 時代的人浪精神
1981 年10 月15 日，歷史的一刻
1981 年10 月15 日，奧克蘭市體育館的門票已銷售一空。時值美國職業棒球大聯盟季後賽，奧克蘭運動家隊與紐約揚基隊之間的第三場較量，奧克蘭運動家隊已經連負兩場。此時看台上擠滿了觀衆，而克拉茨•喬治•亨德森(Krazy George Henderson) 也將在這裡被載入史冊。克拉茨•喬治是一位職業拉拉隊隊長，受雇於運動家隊近３年時間。與花裡胡哨、蹦來蹦去的大學拉拉隊隊員們不同，穿著短褲和運動衫的喬治有節奏地敲著面小鼓，一個人在體育館過道上跑上跑下。他那羅賓•威廉姆斯般的狂熱氣質和一頭愛因斯坦式的卷發總能帶動主隊球迷瘋狂的呐喊助威。“加油，奧克蘭！加油！”
這一天，球迷的口號跟以往沒什麼兩樣，可喬治卻制造出一個巨大的、能夠從他所在的看台區開始，並持續席卷整個體育館的激情洋溢的波浪。這個創意具有歷史意義：1981 年10 月15 日，克拉茨•喬治•亨德森發明了人浪。
我一直為人浪所傾倒，所以就找到克拉茨•喬治，請他講述第一次制造人浪的經歷。“首先，我開始敲鼓，這吸引了附近三四個看台區上球迷的註意力。這是我能成功的秘訣。敲鼓表達了我的激動與興奮，會告之我是他們中的一分子。我敲著鼓在整個體育館不停地來回奔走。目睹我的汗水，他們也能感受到作為一名忠實球迷的激情——真心地熱愛著這項運動，並喜歡他們的主隊，而這也刺激他們釋放出自己的激情。
“接著，我必須把自己的設想傳達給球迷，並設法動員每一個人。因為缺少了一個人它都不會成功，這才是關鍵。於是我一邊敲鼓，一邊扯著嗓子喊到：‘接下來，大家都照我說的做。從這個看台區開始，每個人伸直手臂站起來。下個看台區會跟著我們做！’接著，我跑到下一個看台區，對那邊的球迷喊道：‘我一喊開始，大家也開始跟著做！’
“我知道這道人浪肯定會中止，只是不確定在消失之前它能持續多久，但畢竟之前還從未有人見識過。所以我就給大家提前打氣說，一旦第一波人浪中止，請附近這3 個看台區的球迷用最響的聲音喝倒彩。盡管我一人的聲音不行，但我相信，集體發出的聲音足以讓全場的觀衆聽到我們想做什麼。接著我盡全力喊道：‘我數到三，這個區域第一個起立，接著是你們，然後是他們！’我知道這會奏效。然後，我喊了開始。第一個看台的球迷站了起來，在空中揮舞起手臂……然後是第二個看台……人浪持續了大概5 個看台區後，聲勢逐漸變小，最後完全停止——人們都還在專註地看比賽，沒註意週邊的看台，第一波人浪就這樣消失了。
“此時，事先約定的3 個看台區一片嘩然，而我也在用力敲鼓，同時振臂高呼。雖然對面看台的觀衆聽不到我在說什麼，但他們能聽到鼓聲，也可以看到我揮舞的雙臂和鼓槌，從而開始了解我的用意。於是我發起了第二波人浪，這一次持續了11 個看台區，大約是全場座席的1/3 ，直到本壘闆後面才消失。突然，我聽到較之前一次更響的嘩然，有6 ～8 個看台區的球迷在一齊喝倒彩。這一舉動吸引了全場觀衆的註意，也讓他們明白了我想要他們幹什麼。於是我沒說讓我們再‘試’一次，而是喊道‘讓我們再來一次！’然後第三波人浪便開始了。
“我環顧四週，發現整個體育館上下3 層看台區的觀衆都被發動起來。大家統一起立，伸展了手臂，一道氣勢磅礴而又激情四射的人浪刮過本壘區，席卷了整個體育館，人人都在呐喊尖叫。這一波人浪持續了整整一週，從本壘一直到外野後又回到我們這邊。波浪還在持續，而且變得更加有力。所有的球迷都瘋狂起來，這種場景真是史無前例。
“當時，正好輪到奧克蘭隊的左外野手裡奇•亨德森(Rickey Henderson) 擊球，他因出色的盜壘能力而得名‘盜壘王’。在看到頭頂一圈又一圈波浪後，他邁出擊球區，一邊調整手套，一邊觀察人浪。整整2 分鐘，他只是站在那裡，擺弄他的手套。不知道2 分鐘内這股人浪繞了多少圈——4 圈、5 圈或是6 圈吧——它就是如此的聲勢浩大。
“人浪過後，觀衆的情緒明顯變得更加興奮，他們知道自己為主隊幫上了忙。在接下來為主隊防守加油助威中，由於充滿了活力，球迷們的聲音宏亮了很多。時至今日我仍然可以清晰地回想起那幕景象。不論在體育競技場地還是其他場合，人浪總能為參與者帶來能量和激情。球迷會因此覺得自己不僅是比賽的一部分，還為比賽增光添彩。”
人浪是一項非同尋常的活動。在如此巨大的體育館中，分散四處的觀衆之間原本很難聯系和溝通，但出於“幫助球隊獲勝”這樣一個共同目的，他們居然能夠組織一次場面宏大且步調一致的行動。而事實證明，人浪在奧運會和世界杯等世界級的體育盛會中，將會超越文化上的差異，形成人類一致的表述方式。這也是自從第一次在國際舞台——1986 年舉辦的墨西哥世界杯決賽上亮相以後，人浪開始被稱作“墨西哥人浪”或者“La Olá ”的原因。這一行動超越了性別界限、收入差距和社會地位的差異，完全是集體激情的純粹釋放。
如何在商業領域制造人浪
1994 年創辦LRN 公司時，我覺得如果能把人浪精神搬到辦公室裡將會很棒。然而，我們要怎樣才能在商場中掀起極富創造力的人浪？
掀起人浪是個人努力的過程，發起人浪的不一定是體育館的業主，也不一定是看台上最有錢有勢的人，甚至沒必要像克拉茨•喬治那樣成為職業拉拉隊隊長。任何人都可以發起一波人浪，1 個帶著孩子看球的母親，4 個大腹便便、胸口印有奧克蘭綠標的醉漢，還可能是8 個崇拜明星球員的少年。名片、身份和地位在掀起人浪時不起作用，你是誰也並不重要，在這裡任何人都能發起人浪，這是一種真正的民主行為。
那麼你會問，制造人浪的方法到底是什麼？舉例來說，你正在觀看一場橄榄球賽，主場球隊剛剛觸地得分。看到你支持的客隊球員已經氣喘籲籲，觀衆有的在嚼爆米花，有的在啃熱狗，有的在喝飲料，有的昏昏欲睡，有的還在為對方加油助威，這無疑很令人沮喪。突然，你靈光乍現，有一個方法能幫助球隊感覺到自己也有主場優勢，從而贏得比賽。但這個能夠帶動球迷激情的方法需要團隊合作精神，而你清楚，自己無法主宰整個球場，因為觀衆有決定自己幹什麼的自由，而你想要做的事可能會讓他們覺得麻煩。很可能隔壁的人不想起立，他的註意力正集中在其他事情上——“真他媽太氣人了，我們球隊的頭號外野手竟然要換位。”那麼，到底怎樣才能發起人浪？
首要的是引起觀衆的註意。人浪需要一個發起者，所以，首先你必須當這個帶頭人，起身表達自己的想法，鼓勵其他人一起實現這個想法。但是具體用什麼方式呢？克拉茨•喬治的辦法是敲鼓，但有可能負責金屬管制的球場保安會讓你把鼓放回車裡去。當然，你也可以告訴他們：“嗨，夥計，我給你20 美元，讓我們一起站起來吧。”也許剛開始他們會聽從安排，但這不一定能讓他隨著人浪起立多次。
況且除非是比爾•蓋茨，否則在收買全場6 萬名觀衆加入整個計劃之前，你就破產了。這種配合持續不了多長時間，不久他們就會重新坐下來，而此時若再想收買他們，說不定得花更多錢，而金錢作為激勵手段有其局限性。
或者你也可以這麼說：“聽好了，我長得比你壯，要是我喊開始你不起立的話，我就揍你一頓！”也許有人會因為害怕而乖乖地跟著起立，可恐懼與脅迫也有局限性。武力對於身邊的球迷也許奏效，但遠處的觀衆很可能依然各行其是，或者幹脆離開體育館，發達的二頭肌和大聲的咆哮只會吓跑別人，暫時懾於威脅的他們是否會付出熱忱？要想制造出能夠激勵球隊鬥志的人浪，每個參與者都必須充滿激情地投入，而他們也許只會機械地起立，這種人浪能起到鼓舞士氣的作用嗎？
除此之外，能引起觀衆註意的最好辦法莫過於語言交流了( 就算互不相識，一起觀看比賽讓你們有共同的興趣所在)。那麼你該說什麼？最重要的是，該用怎樣的方式去說？你可能會想：“信息就是力量。信息掌握得越充分就越有優勢。”於是在有了制造人浪的想法後，你決定保守這個秘密。然後你會對鄰座說：“請跟我做些動作，但我不能告訴你原因，你只需要知道怎樣做這些動作就夠了，請相信我。”如果這樣，別人會感覺你是在愚弄他們。更糟糕的是，他們會覺得站起來大喊大叫對自己毫無意義。球迷們願意聽從克拉茨•喬治的指揮，也許是因為在奧克蘭隊的主場敲了3 年鼓的他，已經積累了足夠的人氣，可是很少有人能在球場裡做到這一點。而且克拉茨•喬治也要面對很多挑戰，對於第一次來看運動家隊比賽的外地人來說，也許只是個敲著鼓看比賽、行為怪誕的當地人。所以如果這樣指揮其他球迷，他們多半會想：“我怎麼知道這會有用？我憑什麼相信這個人？”這套中情局般的操作方式只會讓其他人懷疑你的動機。
那麼，是不是分享自己的設想會更有效？也許在球場大屏幕上做一個幻燈片演示，向球迷們解釋清楚氣勢磅礴的人浪背後的物理學原理，就可以說服他們聽從你的指揮。
當然，你證明了自己有非凡的課題研究能力，但幾張幻燈片並不足以煽動全場的6 萬名觀衆。一場節奏再慢的棒球比賽，也比精心準備的幻燈片有意思得多。
表達意願和溝通交流的“方式”直接影響著結果。人浪之所以如此震撼人心，是因為它代表著一種希望主隊獲勝的集體激情。這種共同價值比任何個人行為所產生的動力都大，它可以將在場的所有球迷團結起來。球迷們並不會因為喬治而聽從他的指揮。雖然這需要領導者帶動，但一旦人浪開始，觀衆會完全忘記它從哪裡開始——32 號、64 號還是132 號看台？球迷會依次照做是因為他們知道這是場全員參與的遊戲。當所有人都參與到人浪中時，起點在哪裡就變得不再重要，重要的是它會一直持續下去。起初沒有參與的球迷也並非因為懼怕人們的起哄開始聽從克拉茨•喬治的指揮的( 集體喝倒彩只是一個在巨大的場地中引人註目的好方法)，而一開始就參與其中的是由於純粹喜歡這種奮力敲鼓為喜歡的球隊加油助威的方式。
看來，制造人浪的正確方法是讓週圍的觀衆先註意到你，並和他們分享你的點子，最後發動大家為了實現這個目的而全員參與。你不能指望法律強權，或是安裝在看台下的核爆炸裝置威懾住全場球迷。要讓人人參與其中，你需要的是超凡的感召力。只有誠懇、坦率和毫無保留的態度才能贏得他人的信任。充滿激情，無拘無束地喊一聲“嗨！”就是鼓動週圍球迷的一個妙方：“我有個主意！如果大家一齊起立揮舞著手臂呐喊助威，也許能幫助我們贏得這場比賽！”
全球化3.0 下的人浪精神
人浪精神代表著不同背景的人懷著共同的夢想團結在一起，就能取得輝煌的成就，它代表著團體在最富激情和最不受約束時所迸發出的力量。我喜歡人浪所含的這一隐喻，而人們往往沒有意識到我們目標一致、相互團結、全情投入時所能產生的驚人能量。你的“方式”決定了最後創造出的人浪。最好的“方式”可以讓人浪持續很久，一直到達離你很遠的地方。我發現，只要自己願意，每一個人，不論職業分工、地位高低和權力大小，都可通過制造“人浪”在工作和生活中獲得成功。這是本書的第一個觀點。
現實生活中，每個人都可以通過強力高效的行動影響週邊的人，從而制造人浪。但人浪是否能在體育館裡產生並持續下去，還取決於場館的結構。研究顯示，比起直線形場館，人浪更容易在圓形或橢圓形的體育館内形成，持續的距離也更遠。比如，高中橄榄球比賽中的觀衆是按照主客隊分坐在場地兩側的，就算球迷們都來自於同一座城市，人浪卻不易形成。但是，即使橢圓型體育館内兩隊球迷的座位被分散在賽場各處，人浪還是很常見。因此，組織者可以通過建造合適的場地確保人浪的形成，而球隊也可以通過創造合適的比賽環境幫助人浪的產生。這是本書的第二個觀點。
最近，我從紐約的一位珠寶商那裡訂購了一副手镯，作為送給妻子的結婚紀念物。珠寶商通過UPS 的“次日達”服務把镯子寄到了洛杉矶市，以確保我在紀念日當天收到包裹( 誰都知道錯過結婚紀念日的後果，簡直比切斷了客戶的產品供應鍊還要可怕)。第二天一早，我就在辦公室的會客廳裡見到了UPS 的送貨員安傑爾•紮莫拉(Angel Zamora)，但並沒有我期盼已久的包裹。他立即覺察到了我的失望，開始設法安慰我。盡管在送完那棟寫字樓的快件之後他就該下班了，而因為此事，安傑爾又忙了1 個小時通過電話進行溝通。最後他找到了這個包裹——它還在洛杉矶市中心一個貨倉中。馬上，安傑爾做了安排確保包裹在晚飯之前送達我手中。隨後，他留下自己和上司的手機號碼，並告訴我在包裹抵達我手中之前，他都會持續跟進整個處理過程。最後，當天下午5：00，我收到了這個包裹。
當我們再次相遇時，我告訴安傑爾上次他處理問題的方式，以及UPS 恪守承諾的做法讓我印象深刻。他毫不猶豫地回答：“這是我應該做的。”這讓我想起了以前聽過的一個故事：兩個石工在一棟樓裡幹活，有人問他們在做什麼，第一個工人的回答是“我在砌牆”，而第二個工人卻答道“我在修建一座教堂”——在有些人把自己看成砌牆的磚瓦匠時，安傑爾卻把自己當做修建大教堂的建築師。他並沒有狹隘地把自己設定為簡單的快遞員，而是覺得自己是UPS 公司恪守誠信的中介。他參與了UPS 的人浪制造，也正是因為掀起了這樣的人浪，UPS 才會成為同行業的佼佼者。安傑爾這種長遠的考慮及其強烈的驅動力讓UPS 和自己脫穎而出——關鍵並不在於他們做什麼( 送包裹)，而是怎麼做( 送包裹時快速、週到、激情以及超越自我的“方式”)。正是這些“方式”，安傑爾個人的努力以及影響他人的能力，讓安傑爾掀起了一股人浪。這股人浪的參與者不僅有他自己，還包括在貨倉中找到包裹的同事，以及開特別快遞貨車到我辦公室的司機等其他人。
反過來說，也正是UPS 鼓勵制造人浪的企業文化促成了人浪的產生。當時，安傑爾並沒有義務幫我弄清楚這一長串的轉接簽名和運送許可，這原本就不屬於他的工作職責，當然他也不會為此得到任何加班工資。但是，UPS 不僅理解這些“方式”的力量，而且將它們進行了制度化，這使得所有一線員工在遇到突發問題時都有自行解決的空間，以此減少系統化流程帶來的負面效應，從而提高工作效率。在這一點上，UPS 和它的職員安傑爾立場一致，行為一致。正是這一授權制度促使安傑爾迅速作出了上述反應。
當今一些企業之所以能在競争激烈的市場環境中如魚得水，獲得長期成功，正是由於它們散發著某種像人浪一樣的能量。而掀起人浪的“方式”決定了人浪的大小和長短。假設一家企業是座體育館，某位觀衆有了一個解決問題的想法，他為此感到歡欣鼓舞。如果能將這個想法告知週圍的人，並與之保持通暢的交流，肯定會成就一番了不起的事業。企業想要在當今全新的社會經濟格局下長期保持可持續的成功，就必須重視這種源自人類組織行為的力量——“方式”的力量。
怎麼能通過人際間的互動方式取得成功？你也許會想：別傻了，商場不是受規則約束的拳擊台，而是荷槍實彈的戰場。在理想世界中，每個人都會在共同價值觀的驅動下做到目標一致，坦率而公正合理地處理問題。這固然美好，但現實世界並非如此完美，這裡充滿著激烈的競争、嚴格的績效考核標準、勾心鬥角和潛在危機。
不過我要提醒大家，人人都有一套價值觀。也許我的主張在某些人看來就像空想主義，跟現實世界毫無關聯，但我希望通過下面的論述使你明白，以往我們所熟悉的資本主義世界已不複存在。商場不再是戰場，信息不再是力量，贏家也不再能夠通吃。技術進步加強了人際間的交流溝通，人與人之間愈加緊密的聯系也促成了一體化進程。可以預見，不論商業領域還是日常生活，人類歷史將會產生翻天覆地的變化。如今，事物的發展遠快於我們構建理論框架對其進行解析的速度，而我想盡自己所能，詳細地向讀者展示這些改變的迅猛和持久性。在信息高度透明、聯系空前緊密的新時代，我們也需要作出改變。
在全球化3.0 的背景下，信任、尊重、坦率、目標和信譽這些以往的“軟素質”開始成為換取成功的“硬通貨”，也成為提升生產效率、提高產量和利潤率的直接動力。“方式”將成為取得成功的決定因素。
集體起立，揮舞著雙臂，為自己的球隊呐喊助威，參與者能從人浪中獲得的最大收益就是“玩得非常開心”。另外，他們可以借此與同場中的其他人進行互動，這就是人浪的魅力和價值所在。克拉茨•喬治告訴我，從第一次開始，每波人浪發起後球迷狀態的顯著改觀都讓他印象深刻。在接下來的比賽中，所有觀衆都更加活力四射，就像他們也是賽場上的一員，開始全身心地融入到比賽中。人浪的力量不僅來源於其壯觀景象，還在於其所激發的長久不衰的激情。
在UPS 以及其他很多優秀的企業裡，員工們正熱情主動地參與到人浪的制造過程中來。這驗證了我們這個時代正在發生的變遷：它象徵著人的行為方式是如何創造出可持續的商業價值。我相信，每個團隊和個人都能理解、掌握和運用“方式”這種力量，這就是本書的寫作目的。
本文摘自《方式決定一切》
在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複制，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。